大企業(yè)病不單是出現(xiàn)在西方發(fā)達(dá)國家中，在中國企業(yè)界也屢見不鮮。國內(nèi)所謂的大型企業(yè)，譬如聯(lián)想、海爾、華為，相對于西方大型企業(yè)來說，充其量最多只能算是中型企業(yè)。但這些還算不上是全球巨無霸的中小企業(yè)，卻提前患上了大企業(yè)病。
曾因最早導(dǎo)入“CI戰(zhàn)略”而名震神州的廣東太陽神集團(tuán)公司，在1989~1993年間創(chuàng)造了年產(chǎn)值由4300萬元飆升至13個(gè)億的奇跡。后來因?yàn)槊つ慷嘣�，管理人員激增，導(dǎo)致管理失效，決策遲緩，不思進(jìn)取，貽誤戰(zhàn)機(jī)，最終為此付出了沉重的代價(jià)，其產(chǎn)品的市場占有率從1990年的63%跌至1999年的不到10%。長虹集團(tuán)被稱為“國內(nèi)特大型企業(yè)”，“中國彩電大王”，但跳出這些籠罩在頭上的光環(huán)，用全球眼光來看，長虹僅僅是個(gè)中小企業(yè)。其總裁倪潤峰指出，長虹在2001年就患上了大企業(yè)病。因?yàn)槠髽I(yè)的高速增長讓管理者頭腦發(fā)熱，長期把自己當(dāng)成了“大公司”，致使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)膨脹，管理層次增多（其組織結(jié)構(gòu)、管理模式、人員配置都是按大公司模式來的，中層干部就從130多人增加到330多人），不僅有“二級(jí)中干”，還出現(xiàn)了“三級(jí)中干”，決策的有效性大打折扣。大企業(yè)病使長虹出現(xiàn)大量的管理泡沫。
造成中國企業(yè)易患大企業(yè)病的主觀原因有：
企業(yè)家素質(zhì)不高，能力有限。我國企業(yè)家普遍文化程度較低，知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理。在勝利面前容易滋生“小農(nóng)意識(shí)”，驕傲自滿，喪失了不斷進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)精神。
員工素質(zhì)不高，加之長期計(jì)劃體制下形成的“平均主義”思想，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強(qiáng)，工作不負(fù)責(zé)任，容易滿足于現(xiàn)狀。
管理水平低下。當(dāng)企業(yè)不斷成長，業(yè)務(wù)更加復(fù)雜時(shí)，企業(yè)內(nèi)利益主體呈現(xiàn)出多元性和多層次性，管理的復(fù)雜程度不斷增加。如果沒有相應(yīng)的管理創(chuàng)新，企業(yè)的管理將很容易達(dá)到“極限”，造成管理失控，成為誘發(fā)大企業(yè)病產(chǎn)生的條件。
以組織緊縮醫(yī)治大企業(yè)病
隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)的大變革，在今后的競爭中，企業(yè)規(guī)模不再是重要條件，靈活性和適應(yīng)性將成為公司成敗的關(guān)鍵。為此企業(yè)應(yīng)努力建立起一種“柔性”的組織，以便以最低的組織成本迅速適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境。
大企業(yè)病是一種組織病，要治愈自然得從組織結(jié)構(gòu)、制度的重新構(gòu)建——即組織重構(gòu)(Organizational restructuring)著手，惟其如此，才能提高公司管理隊(duì)伍的效率，進(jìn)而提高整個(gè)公司的應(yīng)變能力。組織重構(gòu)往往伴隨組織緊縮(Downsizing)或緊縮規(guī)模。針對病態(tài)組織過于臃腫、龐大的組織結(jié)構(gòu)，組織緊縮無疑是一種最為有效的方式。美國《財(cái)富》雜志所列全球500家最大公司中，100%的公司都進(jìn)行了不同程度的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，其中絕大多數(shù)都是采用組織緊縮的方式。