當談到合作時，很多公司認為這是很好的事情，但是只有少數(shù)幾個真正將其付諸實施。盡管供應鏈合作帶來的收益是由供應鏈上的所有企業(yè)分享，但大多數(shù)公司仍然面臨著支持不夠，有時甚至是供應鏈上其他公司公開的反對。

　　大多數(shù)情況下，這都是企業(yè)文化問題。為了獲利你不得不從合作者的角度出發(fā)考慮問題。但大多數(shù)人不會這樣考慮，他們只是從自己公司的角度出發(fā)考慮問題，而沒有考慮供應鏈上的合作者。因此，絕大多數(shù)專家認為如果公司能夠真正希望同供應鏈上的貿(mào)易伙伴合作的話，公司的文化必須要改變。同時文化的改變必然導致績效考評體系的改變。如果公司內(nèi)部沒有正確的考評尺度和激勵措施，那么公司的工作方式將不會發(fā)生任何改變，真正的合作只是一張空頭支票。

　　萬事開頭難：

　　在10年前當美國的美洲公司首先提出供應鏈管理的概念時，專家們高度贊揚了供應鏈合作的價值。如果一個供應鏈上的公司彼此緊密合作，他們將減少各方的總庫存占用，并且能夠做到當顧客購物時總能找到他們想要的商品。結(jié)果，由此產(chǎn)生的精確預測、配送成本的降低以及銷售量的增長將使各方受益。當時美國很多公司做出了反應。在1998年末，美國自發(fā)產(chǎn)業(yè)間商業(yè)標準協(xié)會（VICS）開始大力推廣現(xiàn)在所說的CPFR即協(xié)同計劃、預測和供貨。許多零售巨頭主動為他們的主要供貨商提供自己的商業(yè)計劃，并取得了很好的效果。例如：ACE硬件商通過CPFR的工作方式使預測精度從80%上升為90%，而運輸成本則從7%降為2.5%。

　　盡管供應鏈上下游企業(yè)的合作效果巨大，但實際上它的進展緩慢。據(jù)美國一家市場調(diào)查公司對CPFR所作的調(diào)查顯示只有少數(shù)幾家公司在致力于真正的合作。在有些情況下，技術(shù)是瓶頸。但對于大多數(shù)公司而言，最大的障礙來源于他們的固步自封，合作的最大障礙不是技術(shù)問題而是組織內(nèi)部的體制問題。不幸的是今天絕大多數(shù)公式仍然采用復雜的“地窖”管理模式。公司內(nèi)部有著彼此絕緣的“地窖”組織。像銷售部門在一個“地窖”中，生產(chǎn)部門在一個“地窖”中而物流管理部門則在另一個“地窖”中。在一個典型的“地窖”組織中，每個部門的人員都是根據(jù)其對本部門工作目標的貢獻多少而領(lǐng)取酬勞。例如：一個物流經(jīng)理可能因為降低了運輸成本而獲獎，而不是由于對提升了整個企業(yè)的總體效率所做的貢獻。

　　這樣對于能夠降低供應鏈總成本但卻會增加本部門的費用的事情，管理者完全沒有動力去做。事實上，如果一個公司提高送貨頻率，會帶來供應鏈總庫存的降低以及零售商缺貨的減少，但其本身的費用卻會加大。因此建立供應鏈合作給某些公司帶來的風險并沒有得到合理的補償。