零售商和供應(yīng)商必須明白，在實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者愿望和需求方面，他們是合作者而不是對手。對雙方來說，在理念和實(shí)踐過程中，滿足消費(fèi)者需求是最基本也是最具挑戰(zhàn)的任務(wù)。如雨后春筍般出現(xiàn)的越來越多的供應(yīng)商和不斷增加的品類，對零售商而言已經(jīng)不是什么新鮮事。為此供應(yīng)商和零售商在日常運(yùn)營中建立更緊密關(guān)系和取得更好合作效果的關(guān)鍵是“專注”和“標(biāo)準(zhǔn)化”。那應(yīng)該做些什么呢？
精簡供應(yīng)商
每一個(gè)零售商只能和有限的幾個(gè)供應(yīng)商一起合作。如果雙方都擁有共同的目標(biāo)，服務(wù)好消費(fèi)者，那么他們之間便有可能建立起來良好的合作關(guān)系。因此，往往“少即是多”。緊密的合作能使雙方聚焦于市場與客戶需求。再則，通過增加對于某一個(gè)供應(yīng)商的采購量，可以達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
不斷優(yōu)化品類
在精簡供應(yīng)商的同時(shí)亦應(yīng)精簡品類。即便不使用復(fù)雜的品類管理技術(shù)、零售商也應(yīng)該每天清點(diǎn)他們的商品品項(xiàng)。滯銷商品和銷售不理想的商品必須被找出并且嚴(yán)格地刪除，從而為消費(fèi)者需要的商品騰出貨架空間。
標(biāo)準(zhǔn)化合同協(xié)議
零售商和每個(gè)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作是通過法律合同來明確規(guī)定的。以透明的方式管理1000個(gè)至2000個(gè)供應(yīng)商需要嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理、績效考核以及內(nèi)部標(biāo)桿比較。對于不同級別的供應(yīng)商(如主要供應(yīng)商或季節(jié)性供應(yīng)商)，必須制定標(biāo)準(zhǔn)化并且易于控制的合同。一定要摒棄那種和供應(yīng)商簽署個(gè)別合同或達(dá)成口頭協(xié)定的老式做法，因?yàn)樗环犀F(xiàn)代零售要求。
標(biāo)準(zhǔn)化的談判流程
為了給采購人員更多的時(shí)間去完成他們應(yīng)該先完成的任務(wù)，采購談判流程應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，包括談判頻率和內(nèi)容，只有這樣做，采購人員才能有足夠的時(shí)間去分析和管理，以提高各品類的毛利和降低各品類的庫存。
訂貨流程設(shè)計(jì)
雙方必須清楚地界定采購、訂貨和退貨的責(zé)任，以進(jìn)一步完善供應(yīng)商—零售商關(guān)系。雙方亦都必須對自己需承擔(dān)的責(zé)任有清晰的認(rèn)識。這些界定的責(zé)任應(yīng)該通過一系列的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(KPl)來考核，而不僅僅只是考核價(jià)格目標(biāo)。
數(shù)據(jù)交換與共享
在前面的分析中，我們已經(jīng)認(rèn)識到數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度對供應(yīng)鏈運(yùn)營水平有顯著影響。即使缺乏現(xiàn)代工具，如電子化數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，零售商和供應(yīng)商還是應(yīng)該統(tǒng)一數(shù)據(jù)交換和更新的方式，并在合同中對于共享方式進(jìn)行明確說明。
上面提到的方法是非常實(shí)用的，而且很容易操作，需要的只是嚴(yán)格的紀(jì)律和良好的管理。在基礎(chǔ)階段，并不需要非常高級的IT系統(tǒng)來進(jìn)行復(fù)雜分析。