當(dāng)前，企業(yè)在進(jìn)行物流外包決策時(shí)，大多依賴宏觀的數(shù)據(jù)估算和大綱式的優(yōu)缺點(diǎn)分析，導(dǎo)致決策具有短期性、經(jīng)驗(yàn)性和模糊性的局限，不利于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的長期開展。為此，筆者從現(xiàn)代管理理論的角度，對(duì)企業(yè)物流外包的相關(guān)因素進(jìn)行理論挖掘，提出了三個(gè)基本問題，并據(jù)此構(gòu)建出了物流外包的決策分析模型，為企業(yè)物流外包決策提供一種借鑒。

　　基本問題一：物流外包是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有明顯的全局性、謀略性和相對(duì)穩(wěn)定性的特征，它是企業(yè)制定的帶有方向性、根本性的問題，一般由企業(yè)高層宏觀把握，統(tǒng)籌著企業(yè)的方方面面和各個(gè)有機(jī)組成部分，指導(dǎo)著企業(yè)發(fā)展的全過程。

　　物流是企業(yè)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，它服務(wù)于企業(yè)的采購與生產(chǎn)活動(dòng)，直接從屬于、服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。物流外包或自營決策，首先就要問：物流外包是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略？

　　物流外包若偏離了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就會(huì)打亂企業(yè)的長遠(yuǎn)部署，影響到企業(yè)其他業(yè)務(wù)的順利開展，進(jìn)而給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來不利影響。從戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度看，有些企業(yè)自營物流也能夠有力推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。海爾集團(tuán)就是一例。在當(dāng)前物流外包盛行的情況下，海爾集團(tuán)反其道而行之，投入巨資，依托原來的倉庫、車隊(duì)等設(shè)施設(shè)備，組建了海爾集團(tuán)物流推進(jìn)本部（以下簡稱海爾物流），大力發(fā)展物流事業(yè)。此舉似乎不符合現(xiàn)代物流發(fā)展趨勢，一時(shí)受到理論界的批評(píng)。但海爾不以為然，他們認(rèn)為自營物流有助于海爾奉行的國際化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)就是把海爾發(fā)展成國際知名品牌，把海爾建設(shè)成世界５００強(qiáng)。因此，企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，都要服從、服務(wù)于海爾的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。海爾在分析世界制造業(yè)先進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)和自身發(fā)展的基礎(chǔ)上，徹底突破了物流單純降低成本的觀念，將物流重組定位在增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度上來。經(jīng)過一個(gè)時(shí)期的艱苦運(yùn)作，海爾物流的確實(shí)現(xiàn)了以最低的物流總成本向客戶提供最大增值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，縮小了與世界先進(jìn)制造企業(yè)的差距，有力地支撐了海爾的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。與此形成鮮明對(duì)比的是，也有一些企業(yè)全然不顧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盲目外包，卻監(jiān)督不了物流服務(wù)績效，控制不了物流成本，陷入難以自拔的物流陷阱中。其結(jié)果反而降低了企業(yè)競爭力。

　　基本問題二：物流外包是否影響企業(yè)核心競爭力

　　在經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢下，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。任何企業(yè)都會(huì)面臨資源的瓶頸。如果面面俱到，齊頭并進(jìn)地發(fā)展所有的相關(guān)能力，那么最終結(jié)果可能是缺乏企業(yè)優(yōu)勢，弱化了企業(yè)特色，在激烈的市場競爭態(tài)勢中，難以吸引消費(fèi)者的持久關(guān)注。因而，有遠(yuǎn)見的企業(yè)紛紛放眼四野，尋求關(guān)聯(lián)企業(yè)的縱向聯(lián)合，實(shí)施供應(yīng)鏈管理。對(duì)于非物流企業(yè)來說，物流職能處于相對(duì)次要的地位，企業(yè)可以把物流外包，或者與專業(yè)化的物流企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，簽訂長期合同，或者與擁有不同競爭優(yōu)勢的物流企業(yè)分別簽署相關(guān)物流外包合同。即使是非核心業(yè)務(wù)，企業(yè)物流外包決策時(shí)也要面對(duì)這個(gè)問題：物流外包是否影響企業(yè)核心競爭力？

　　如果企業(yè)對(duì)物流的要求比較高，產(chǎn)品或服務(wù)的配送為消費(fèi)者提供了便利性，或者個(gè)性化的物流服務(wù)本身就是企業(yè)的核心競爭力，那就要慎重考慮外包了。世界最大的零售連鎖集團(tuán)沃爾瑪是通過自營物流塑造核心競爭力的成功范例。沃爾瑪投資４億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球信息聯(lián)網(wǎng)，其在全球的４ ０００多家分店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時(shí)內(nèi)對(duì)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，基本實(shí)現(xiàn)了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致。與此同時(shí)，許多大型零售商都將運(yùn)輸外包給專業(yè)物流公司，以降低成本。平均起來，沃爾瑪每天為分店配一次貨，而其競爭對(duì)手凱馬特等零售商則五天配一次貨，使得沃爾瑪?shù)呢浖苁冀K保持充盈，從而贏得了競爭優(yōu)勢。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)．格拉斯曾說過：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”事實(shí)證明，沃爾瑪?shù)淖誀I物流強(qiáng)化了核心競爭力。

　　基本問題三：物流外包是否能夠提高物流經(jīng)濟(jì)效益

　　物流經(jīng)濟(jì)效益，是物流產(chǎn)出與物流投入的權(quán)衡。其中，物流產(chǎn)出是物流績效，物流投入可以看作物流費(fèi)用。物流績效由物流服務(wù)商提供，物流費(fèi)用由企業(yè)投入，績效和產(chǎn)出之間存在著一定的負(fù)相關(guān)關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)希望較低的物流費(fèi)用實(shí)現(xiàn)較高的物流績效，而物流企業(yè)則希望以較低的物流績效獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益。在這種利益沖突的情況下，兩者要達(dá)成合作協(xié)議，必然是要在物流績效和物流費(fèi)用之間達(dá)成妥協(xié)。企業(yè)外包決策的第三個(gè)問題是：物流外包是否能夠提高物流經(jīng)濟(jì)效益？

　　交易費(fèi)用理論認(rèn)為，市場和企業(yè)是資源配置的兩種可相互替代的手段。二者的區(qū)別在于：在市場上，資源的配置由非人性化的價(jià)格來調(diào)節(jié)，而在企業(yè)內(nèi)相同的工作則通過權(quán)威關(guān)系來完成；二者的選擇，依賴于市場定價(jià)的成本與企業(yè)內(nèi)官僚組織的成本之間的平衡關(guān)系。對(duì)企業(yè)某一既定產(chǎn)出來說，究竟是依托市場采購還是自行制造，就是比較市場采購費(fèi)用和自行制造費(fèi)用之間的大小關(guān)系。若市場采購費(fèi)用大于自行制造費(fèi)用，則企業(yè)傾向于自行制造，反之亦然；當(dāng)兩者相等的時(shí)候，是外包與自行制造決策的臨界值。物流可以看作資源投入所獲取的產(chǎn)出，物流外包或自行組織決策，考慮的就是市場交易費(fèi)用和自營之間的經(jīng)濟(jì)效益比較。或者比較在既定物流目標(biāo)下的物流費(fèi)用大小，或者比較既定物流費(fèi)用下的物流績效。因此，企業(yè)必須結(jié)合本地物流市場發(fā)育狀況和本企業(yè)物流組織能力，在科學(xué)測算物流經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，決定物流是否外包。

　　基本結(jié)論：外包一般思路

　　綜上所述，物流外包與自營的決策取決于三個(gè)因素：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭力和企業(yè)物流經(jīng)濟(jì)效益。在這三個(gè)因素之間的關(guān)系上，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的根本性指導(dǎo)方針，在很長一段時(shí)間內(nèi)對(duì)物流是否外包具有決定性的影響。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還決定著企業(yè)核心競爭力的培植和發(fā)展。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，物流必須服從、服務(wù)于企業(yè)核心競爭力。物流經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)則直接取決于企業(yè)內(nèi)外部效率，只要外部市場發(fā)育健康、成熟，有足夠?qū)嵙Φ奈锪髌髽I(yè)，在比較經(jīng)濟(jì)效益大小關(guān)系的基礎(chǔ)上，就可以外包。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭力和企業(yè)物流經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，分別從可能性、服務(wù)性和可行性的角度制約物流外包。

　　第一步，看物流外包是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。若符合，則考慮外包；否則自營。

　　第二步，看物流外包是否影響企業(yè)核心競爭力。若是，則自營；否則考慮外包。

　　第三步，看物流外包能否提高物流經(jīng)濟(jì)效益。若物流外包具有效益優(yōu)勢，則選擇外包；否則選擇自營。

　　第四步，經(jīng)常對(duì)照該流程，看物流有無外包之可能。