我國連鎖企業(yè)的物流配送體系建設(shè)仍處于初級階段，現(xiàn)行的配送方式也相對落后，這為我國連鎖企業(yè)的發(fā)展造成了巨大障礙。配送能力的強弱直接決定著連鎖企業(yè)的經(jīng)營成本高低，影響企業(yè)贏利的能力。實踐證明，連鎖經(jīng)營的發(fā)展離不開物流配送，合理的物流配送使連鎖經(jīng)營中的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一價格得以實現(xiàn)，能否建立高度專業(yè)化、社會化的物流配送中心，關(guān)系到連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益能否充分發(fā)揮。建立高效的物流配送中心是連鎖經(jīng)營急需解決的問題。
小規(guī)模限制規(guī)模效益
盡管目前我國的零售企業(yè)都在積極發(fā)展連鎖經(jīng)營，但規(guī)模普遍偏小，組織化程度低，許多企業(yè)的店鋪規(guī)模沒有達到國際公認的連鎖企業(yè)的贏利點(14家以上)。據(jù)統(tǒng)計，我國現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)雖達到17家，但不少企業(yè)僅有3～4家。規(guī)模最大的上海聯(lián)華超市公司，2004年店鋪數(shù)雖達2259家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5085家分店，法國家樂福擁有10378家分店相比，差之甚遠。由于國內(nèi)零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營尚未形成規(guī)模效應，致使連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢無法體現(xiàn)，而實現(xiàn)這一優(yōu)勢的物流配送體系也就難以發(fā)揮出應有的效能，兩者之間還沒有形成相輔相成的良性互動關(guān)系。面對取消對外商投資商業(yè)企業(yè)限制以后的市場格局，如何做大做強連鎖經(jīng)營，形成與外資商業(yè)企業(yè)競爭的實力，已成為國內(nèi)零售企業(yè)迫在眉睫的重要問題。
落后的物流管理觀念
我國引進物流管理的時間短，許多企業(yè)對物流環(huán)節(jié)的認識程度不夠，更多的企業(yè)對現(xiàn)代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)普遍缺乏對物流在經(jīng)營戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運作能力。目前，在這方面出現(xiàn)了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進。
所謂重前輕后，是指許多連鎖零售企業(yè)在不斷追求規(guī)模擴張的時候，只重視前臺門店的擴張，而忽視了物流配送體系的建設(shè)，從而導致了后臺物流系統(tǒng)的構(gòu)筑及管理出現(xiàn)越來越多的問題，出現(xiàn)了在前臺店鋪數(shù)量不斷增長的同時，企業(yè)總利潤卻在不斷下降的趨勢。
所謂盲目跟進，是指目前一些大型連鎖零售企業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無擅長的連鎖零售企業(yè)開始自辦物流，還有一些企業(yè)仍依靠自己原有的儲運力量。連鎖零售企業(yè)自辦物流，在倉儲、運輸、勞動力、設(shè)備等方面的直接投入巨大，場地、設(shè)備的運營、保養(yǎng)費以及商品周轉(zhuǎn)占用資金等直接增加了企業(yè)的經(jīng)營成本。
缺乏有效的合作機制
在與供應商的關(guān)系上，許多連鎖零售企業(yè)持利益對立而不是利益與共、共同協(xié)作的心態(tài)。目前，我國連鎖零售企業(yè)的盈利模式大多處于第二階段—向供應商要利潤。為了獲利，拼命擠壓上游供應商的利潤空間，比如收取進場費、促銷費、管理費等通道費用，與供應商之間形成異常緊張的競爭關(guān)系。
在利益方面，連鎖零售企業(yè)往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應商風險共擔，利益均沾，爭取“雙贏”的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。一方面盡力壓低進價，一方面除了向供應商索取名目繁多的，包括進場費、促銷費、廣告費等在內(nèi)的通道費用，還采取拖延貨款，壓占供應商流通資金等違規(guī)做法，特別是一些超級終端航母，更是在和供應商的討價還價上處于優(yōu)勢。我國連鎖零售企業(yè)和供應商的關(guān)系如此緊張，必定不可能心平氣和地坐下來，本著互信互惠的原則，建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，也導致了企業(yè)物流管理的低效，從而影響企業(yè)的更多贏利。
統(tǒng)一配送率不高
目前，連鎖企業(yè)配送規(guī)模均較小，國外一般為80%以上，而我國只有60%左右，尚未形成規(guī)模優(yōu)勢，對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿統(tǒng)一配送,多數(shù)采用肢解送貨上門的辦法。絕大多數(shù)配送中心沒有達到經(jīng)濟配送的規(guī)模，60%的人員、設(shè)施處于閑置狀態(tài)，配送成本偏高。根據(jù)中國連鎖協(xié)會對內(nèi)地16家比較成功的連鎖企業(yè)的調(diào)查表明，沒有一個企業(yè)的配送中心對各店經(jīng)營的所有商品實行100%的統(tǒng)一配送，少數(shù)企業(yè)的統(tǒng)一配送率在50%左右，最好的在80%～90%之間，多數(shù)在60%～70%之間。不統(tǒng)一配送說明沒有統(tǒng)一進貨，而不統(tǒng)一進貨則也就喪失了連鎖經(jīng)營的根基。
信息共享程度低
零售企業(yè)與供應商以及零售企業(yè)內(nèi)各部門的信息共享非常重要，但我國現(xiàn)存的狀況卻令人擔憂。許多零售企業(yè)把已經(jīng)掌握的信息作為私有財產(chǎn)，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售企業(yè)的庫存和銷售信息，結(jié)果商品成本提高，零售企業(yè)的商品競爭力也就降低了。在企業(yè)內(nèi)部，單就運營和采購來看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導致了缺貨的嚴重。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時也阻礙了更多的暢銷產(chǎn)品上架銷售；在數(shù)據(jù)管理上，由于嚴重缺乏溝通，總部和門店數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)嚴重不符，由于數(shù)據(jù)的不準確，門店經(jīng)理對于總部和配送系統(tǒng)給出的補貨提示沒有信心。
上述問題的存在，不僅使連鎖零售企業(yè)物流成本居高不下，使連鎖企業(yè)未能取得應有的規(guī)模效益和競爭中的價格優(yōu)勢，而且還使我國連鎖零售企業(yè)的發(fā)展有悖于連鎖經(jīng)營的本質(zhì)。打造連鎖零售企業(yè)的物流核心競爭力已迫在眉睫，能否成功，直接關(guān)系到我國連鎖企業(yè)的生存和發(fā)展。
有效實施物流管理對策
物流配送模式的確定
物流配送是連鎖零售企業(yè)物流管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如今流行的配送模式有自營配送、共同配送和第三方物流三種。各種配送模式各有特色，連鎖零售企業(yè)應從物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵性和自身經(jīng)營物流能力等角度，根據(jù)實際需要，決定企業(yè)是自營物流還是利用供應商或借助于第三方的社會物流，或者某些環(huán)節(jié)使用企業(yè)自營物流，另一些環(huán)節(jié)采用其他物流模式，所有這些并無定式。比如，物流對沃爾瑪?shù)某晒τ袠O其關(guān)鍵的作用，沃爾瑪自身經(jīng)營物流的能力很強，所以，它選擇了自營這種物流配送模式。
根據(jù)當前國內(nèi)社會物流服務整體水平還比較低的現(xiàn)狀，完全依靠社會所提供的3PL服務或物流全程服務尚不現(xiàn)實。一些新的物流企業(yè)服務費用太高，遠遠超出零售企業(yè)和消費者的承受能力。并且，由于當前社會物流服務水平一時未能跟上經(jīng)濟發(fā)展的需要，所以，在近幾年內(nèi)，大部分大型零售企業(yè)主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎(chǔ)上，有選擇性地借助供應商或3PL作為補充，如利用物流企業(yè)所提供的物流基地和運輸設(shè)備，相應減少企業(yè)自身在物流方面的大量投入。隨著社會物流服務水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業(yè)應積極使用3PL所提供的服務，進一步降低新企業(yè)開辦初期資本的投入，以降低自身的經(jīng)營成本，增強企業(yè)競爭力。
加強與供應商的戰(zhàn)略合作
為得到更高的物流效率，連鎖企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸至整個供應鏈，通過和鏈上伙伴的戰(zhàn)略合作，提高自己的物流管理水平。
國外在建立新型的物流供應鏈戰(zhàn)略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR(效率型消費者對應)和QR(Quick Response，快速反應)。他們的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作，追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對我國的零售企業(yè)和供應商都是挑戰(zhàn)。零售企業(yè)要成功實施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系外，還要重點解決以下問題：
信息共享：為改變我國零售業(yè)信息共享度低的問題，零售企業(yè)要更新舊觀念，開放必要的信息與供應商高度共享，防止“牛鞭效應”，完善物流管理。
成本分擔：零售企業(yè)實施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔方案。目前，我國零售企業(yè)與供應商之間的緊張關(guān)系主要就是由此引發(fā)的，長此以往，穩(wěn)定有效的物流系統(tǒng)就成了空中樓閣，難以實現(xiàn)。所以，零售企業(yè)要本著合作雙贏的思想，和供應商協(xié)商成本分擔方案。只有保障了供應商的利益，合理解決成本分擔，ECR和QR的成功實施才有可能。
提升企業(yè)物流信息化水平
以信息技術(shù)為核心的現(xiàn)代高新技術(shù)改變了傳統(tǒng)的物流作業(yè)模式，拓展了以時間和空間為基本條件的物流運作范疇，為現(xiàn)代物流的實現(xiàn)提供了基礎(chǔ)，與此同時，新的物流經(jīng)營理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時化戰(zhàn)略、快速反應戰(zhàn)略、連續(xù)補貨戰(zhàn)略、自動補充戰(zhàn)略等等。這些物流戰(zhàn)略和技術(shù)的出現(xiàn)都與計算機及通信技術(shù)的發(fā)展息息相關(guān)，物流業(yè)的快速發(fā)展也正是得益于此。
但是，目前連鎖企業(yè)物流配送系統(tǒng)的信息化可以說“叫好不叫座”，原因是多方面的，其中主要原因就是，企業(yè)對物流信息化認識上存在誤區(qū)，導致了“一步到位，實現(xiàn)‘大而全’的物流信息化系統(tǒng)”的建設(shè)思路，以至于在實施目標的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現(xiàn)了一系列的問題。因此，在提升零售企業(yè)物流信息化水平的過程中，應當把握以下三個基本原則：實用性和循序漸進原則，連鎖零售企業(yè)一定要選用跟自身匹配的信息技術(shù)，避免掉入“信息陷阱”；兼容性和適當超前原則，企業(yè)內(nèi)各部門間的兼容性以及與供應商的信息系統(tǒng)的兼容性要把握適度的超前性；持續(xù)性和持之以恒原則，信息化是現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)，信息化是零售連鎖企業(yè)物流配送系統(tǒng)的核心之一。零售連鎖企業(yè)物流配送系統(tǒng)的信息化不能追求一種模式和一步到位，要對信息技術(shù)進行不斷的改造和升級。