第一階段，把職能性費用降低到最低水平。
在這個階段中，每個人在其職能范圍內(nèi)做好管理工作，并且直接向公司管理部門負責，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。例如，在采購的時候，無論遇到什么樣的條件，都要盡可能壓低購買貨物的進貨價格和有關(guān)服務(wù)費用。在運輸貨物方面，則要壓低貨物的運輸費用。在處理存貨的時候，要把存貨保持在最合理的低水平上。在操作貨物倉儲的時候，必須把倉儲預(yù)算經(jīng)費降低到最低水平。在生產(chǎn)過程中，則必須把每一件產(chǎn)品的附加值成本盡量降低。包裝方面，則必須堅持最低限度的包裝成本，達到產(chǎn)品質(zhì)量、市場價和包裝的合理統(tǒng)一。據(jù)統(tǒng)計，大約有50%甚至更多的公司企業(yè)和生產(chǎn)廠商承認，只要他們的職工在其責任范圍內(nèi)加倍努力，成本的降低必然是大有空間的。
第二階段，把交貨成本降低到最低水平。
必須指出，把包括交貨成本在內(nèi)的各項職能性成本費用降到最低限度僅僅是一個經(jīng)營管理原則，而不是千篇一律的業(yè)務(wù)經(jīng)營守則，更不是交貨價越低越好，凡事都有一個限度，公司企業(yè)不可以讓職工像操刀手那樣到處亂斬客戶，否則適得其反。在實際操作的時候，要根據(jù)進口和出口的不同類型貨物，仔細分析行情，為了保持最低的成本費用，必須在貨物質(zhì)量、采購、資產(chǎn)管理、運輸服務(wù)和其它因素之間，全面權(quán)衡利弊。在商業(yè)關(guān)系中，雙方為了達成協(xié)議，各以一定的權(quán)益退讓，換取對方同等的權(quán)益退讓，最后才能在采購的時候達成客戶同意的低廉成本費用。在采購的過程中，運輸模式、包裝要求和產(chǎn)品資源地理位置的選擇對于交貨成本的降低是非常重要的。當然還有倉儲和生產(chǎn)基地的遠近等因素也會影響到交貨成本。對于生產(chǎn)廠商和客戶自己的貨物搬運也可以用同樣方法進行分析研究。必須指出，有些生產(chǎn)廠商從供應(yīng)商進貨（原材料）和向客戶送貨兩個流通上做了大量的管理工作，卻沒有跟蹤和分析他們自己內(nèi)部流通渠道中必然發(fā)生的成本，其實對這種成本的充分認識將有助于降低交貨成本。據(jù)估計，這種不認真核算產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部之間流通過程中所發(fā)生成本的生產(chǎn)廠商在全球總數(shù)中大約占25%。因此，在物流領(lǐng)域內(nèi)，從生產(chǎn)廠商開始，一直到物流供應(yīng)鏈上的每一個環(huán)節(jié)，大家都要發(fā)揮團隊精神，在廣泛的范圍內(nèi)滿足客戶提出的各種不同需要和具體條件上不斷改善工作質(zhì)量，將會在更大的幅度上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和把交貨成本降低到最低水平。
第三階段，把總成本降低到最低水平。
在公司企業(yè)內(nèi)部是否有大筆現(xiàn)金項目遺漏？是否有公司和企業(yè)的分析項目被疏忽？例如，存貨會產(chǎn)生成本，以及根據(jù)公司企業(yè)有多少產(chǎn)品流進、通過和流出企業(yè)所做出的決定，以及支持這個決定所引進的資產(chǎn)投資，往往是被疏忽和遺忘的成本項目。負責產(chǎn)品的進來、經(jīng)過和出去的企業(yè)部門在這個階段必須分析成本和財產(chǎn)投資，把成品交給直接客戶的交貨總體成本降低到最低水平。于是要設(shè)計出專門處理“客戶要求截至”的標準模式，權(quán)衡利弊，做出一定的利益退讓以便滿足客戶的要求。根據(jù)日本的即時零庫存管理辦法，按照時間表提供數(shù)量較小的貨物，滿足各家生產(chǎn)廠商的要求，于是可以讓公司企業(yè)從第二階段起就可以分析交貨成本和把握留出多少存貨這個非常困難的問題。于此可以看出，比降低成本和存貨最小化更加重要的是，公司在發(fā)展的一開始就要注意各方面經(jīng)營管理之間的平衡。
第四階段，進一步降低企業(yè)銷售增值成本。
什么是企業(yè)貢獻給供應(yīng)鏈的增值成本？這種增值成本實際上是在物資所有權(quán)總成本以外的附加客戶價值�，F(xiàn)在的企業(yè)正在開始致力于降低與市場營銷、銷售、工程技術(shù)支持、場地服務(wù)支持、信息技術(shù)費用和行政費用有關(guān)聯(lián)的成本。公司在這樣的經(jīng)濟模式中對產(chǎn)品和客戶獲利情況進行分析。而公司分析的重點就是總體成本補充，也就是對進貨價格再加上一定的百分比作為零售價，以補充費用及保證利潤的總體成本進行分析。企業(yè)劃定總體成本補充的幅度，分析研究如何補充采購成本，補充附加值成本，確立稅前稅后利潤幅度，補償籌資成本。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)開始理解，所謂附加值概念實際上是協(xié)調(diào)互相交叉的職能性團隊活動戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性方法。
第五階段，減低與最接近的貿(mào)易伙伴有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部附加值成本。
第五階段要求處理的是對“直接供應(yīng)人、客戶和中間商”的成本分析。當公司開始引進開賬式分析，確定誰能夠在直接供應(yīng)人、公司、中間人和客戶關(guān)系范圍內(nèi)，提供經(jīng)濟性最好的各種職能服務(wù)的時候，所謂跨職能成本分析概念開始發(fā)揮作用。以活動為基礎(chǔ)的成本核算可以促進各個企業(yè)之間的比較。多家公司工作流程的設(shè)計，從而促使價值工程的產(chǎn)生。去除中間環(huán)節(jié)和在加入中間環(huán)節(jié)時，解決哪一種方式的功能最佳的時候都必須要予以考慮。通過企業(yè)之間的相互合作消除繁瑣和重復(fù)操作，提高服務(wù)質(zhì)量，減少總體聯(lián)合成本�？傮w成本分析（TCA）為企業(yè)內(nèi)部之間在成本和利潤的分配上提供了決策條件。
第六階段，把最終用戶交貨供應(yīng)鏈成本降低到最低點。
第六階段的工作范圍超出直接貿(mào)易伙伴交換條件分析的幅度，開始致力于開發(fā)新的供應(yīng)鏈經(jīng)濟的范疇，既不是微觀、穩(wěn)定的，也不是宏觀的總體經(jīng)濟理論，而僅僅是企業(yè)內(nèi)部之間的“供應(yīng)鏈經(jīng)濟”而已。第六階段的分析重點集中在最終用戶，其目的就是發(fā)展跨越供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上各家企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，一方面以最低的最終用戶成本提供產(chǎn)品，另一方面在供應(yīng)鏈上的每一個成員之間卓有成效地獲取財產(chǎn)和利潤。
供應(yīng)鏈的設(shè)計、規(guī)劃、經(jīng)營和管理必須要有相當透明度的信息交換和通訊聯(lián)系。尤其是當供應(yīng)鏈變得又長又復(fù)雜的時候，強調(diào)供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)所發(fā)揮的功能必須全部到位就顯得特別重要。物流供應(yīng)鏈上的供應(yīng)方后面還有供應(yīng)方，這些一環(huán)套一環(huán)的供應(yīng)方必須規(guī)范自己的操作，必須認清自己應(yīng)該做什么，為什么和怎樣做。只有如此它們才能遵循正確的原則和操作規(guī)范策劃生產(chǎn)程序、物流渠道和安排生產(chǎn)周期。
對于跨國物流供應(yīng)鏈來講，特別需要知道整個供應(yīng)鏈的覆蓋地區(qū)和持續(xù)運行所需要的時間以及抵達最后一個供應(yīng)鏈目標的距離等等。因此在設(shè)計規(guī)劃跨國物流供應(yīng)鏈的時候，必須考慮到供應(yīng)鏈覆蓋的國家和地區(qū)的政局不穩(wěn)定因素，經(jīng)濟氛圍中異常狀況和復(fù)雜條件，對于庫存量、裝運路線、供應(yīng)鏈的延伸距離和目的地隨時進行調(diào)整，以最恰當?shù)膽?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定和指揮物流供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的正常運作。