供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個方面:質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交貨(Delivery)、服務(wù)(Service)、技術(shù) (Technology)、資產(chǎn)(Asset)、員工與流程(People and Process),合稱QCDSTAP,即各英文單詞的第一個字母。前三個指標(biāo)各行各業(yè)通用,相對易于統(tǒng)計,屬硬性指標(biāo),是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn);后 三個指標(biāo)相對難于量化,是軟性指標(biāo),但卻是保證前三個指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間,是供應(yīng)商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用;對其余指標(biāo) 的認(rèn)識、理解則參差不齊,對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。
1、質(zhì)量指標(biāo)<Quality>
常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行,缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣,質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡 單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè),標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè),百萬次品率能達(dá)到3000就是世界水平;但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下,這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對象。
質(zhì)量成本<Cost of Poor Quality>彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產(chǎn)品,質(zhì)量問題帶來的損失不同;同一次品,出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置,造成的損失也不一樣(例如更換、 維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等)。例如壞在客戶處,影響最大,假設(shè)權(quán)重為100;壞在公司生產(chǎn)線,影響相當(dāng)大,假設(shè)權(quán)重為10;壞在供應(yīng)商 的生產(chǎn)車間,影響最小,假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價格為1000元,在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個,總的質(zhì)量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。這個指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題,在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行,例如在美國,飛機制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠(OEM)采用得比較多。
質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo),例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率(對那些積習(xí)難改的供應(yīng)商)等。不管什么質(zhì)量指標(biāo),統(tǒng)計口徑一致,有可對比性,才能增加公司內(nèi) 部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的。統(tǒng)計的終極目標(biāo)是通過表象(質(zhì)量問題)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足,督促整改,達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。
2、成本指標(biāo)<Cost>
常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價5%,總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜,相信經(jīng) 歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效:采購方按交貨期定,而供應(yīng)商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應(yīng)商事前商定。
多采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度,供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下,鼓勵供 應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款,但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款,給采購方2%的折扣等。這兩個方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實,很多公司把它算作年度采購價差的一部分。
有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量,增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定,因為不同公司、行業(yè),即使同一公司在不同市場 環(huán)境下,最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下,供應(yīng)商數(shù)量越小越好,這樣規(guī)模效益好;但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下,供應(yīng)商多,采購方的風(fēng) 險就相對低。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明,2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購額,這一比例逐年降低,2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司,采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。
3、準(zhǔn)時交貨率<On Time Delivery>
按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單,但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行,按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質(zhì)量百萬次品率一 樣:一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說,缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說,一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發(fā)動機,還是不一樣。
對于供應(yīng)商管理的庫存<Vendor Managed Inventory; VMI>,因為有最低與最高庫存點,按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零,風(fēng)險很高;庫存低于最低點,風(fēng)險相當(dāng)高;庫存高于最高點,斷貨風(fēng)險 很小但過期庫存風(fēng)險升高。這樣,統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃,還可以預(yù)測庫存點在未來的走勢。
值得注意的是,成本、質(zhì)量和按時交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門,部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里,成本歸供應(yīng)管理部門,質(zhì) 量由質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)。為降低成本,供應(yīng)管理部門力圖到低成本國家采購;為確保質(zhì)量,質(zhì)量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久,往往導(dǎo)致全球采購戰(zhàn)略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負(fù)責(zé)三個指標(biāo),促使其通盤考慮。
上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標(biāo),但只要統(tǒng)計口徑一致,不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時期就有可比性,就能很好反映供應(yīng)商的總體 表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對主觀,統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)。
4、服務(wù)指標(biāo)<Service>
服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計。但是,服務(wù)是供應(yīng)商的價值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官Gene Richter,三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主,總結(jié)一生之經(jīng)驗,有一點就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)在價格上看不出,價值上卻很明顯。例如 同樣的供應(yīng)商,一個有設(shè)計能力,能對采購方的設(shè)計提出合理化建議,另一個則只能按圖加工,哪一個價值大,不言而喻。
服務(wù)是無形的,在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點也會有不同。但共性是,服務(wù)都涉及到人,可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計人員提合理化建議、盡 量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨,那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員,調(diào)查他們對上述各項的滿意程 度,以及哪些地方需要改進(jìn)。統(tǒng)計得人多了,統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。更重要的是,供應(yīng)商得到的信號是,公司在統(tǒng)計他們的服務(wù)質(zhì)量,任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應(yīng)商的現(xiàn)象。
5、技術(shù)指標(biāo)<Technology>
對于技術(shù)要求高的行業(yè),供應(yīng)商增加價值的關(guān)鍵是因為他們有獨到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖,尋找合適的供應(yīng)商。這項任 務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要,應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項指標(biāo),定期評價。不幸的是,供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判,對公司的技術(shù)開 發(fā)沒精力或興趣,在選擇供應(yīng)商隨隨便便,為幾年后的種種問題埋下禍根。
對供應(yīng)管理部門,技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。這個指標(biāo)有利于促進(jìn)采購方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù),節(jié)省成本,提高效率。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表 明,2004年7.7%的供應(yīng)商與采購方通過電子采購合作,到2006年則達(dá)到13.5%;2004年電子采購占采購額的17.3%,到2006年則占到 20.5%。 信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加,供應(yīng)管理部門是主要推動力。
6、資產(chǎn)管理 <Asset>
供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理,例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存(VMI)轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商,但更重要的是通過改善預(yù)測機制 和采購流程,降低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè),由于行業(yè)的周期性太強,過度預(yù)測、過度生產(chǎn)非常普遍,大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來,整個行業(yè)看上去賺了很多錢,但扣除過期庫存,所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測和采購機制,成功地降低了庫存,因而成為行業(yè)的佼佼者。所以, 供應(yīng)管理部門的績效指標(biāo)應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。
在供應(yīng)商方面,資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率(不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同: 例如在合同加工行業(yè),庫存周轉(zhuǎn)率動輒幾十、上百,而在一些大型設(shè)備制造行業(yè),一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級水平)。作為供應(yīng)管理部門,定期(例如每季度)審閱 供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表,是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個有效手段,F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn),也是采購方能否得 到年度降價的保證。
人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是,只要供應(yīng)商能按時交貨,我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是,供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善,成本必定上升。羊毛 出在羊身上:上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶,要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè),換個供應(yīng)商就行了,因為市場很透明,采購就 像到超市買東西。但對更多的行業(yè),換供應(yīng)商會帶來很多問題和不確定因素,成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏的做法。
7、員工與流程 <People and Process>
對供應(yīng)管理部門來說,員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效,也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方 法。相應(yīng)地可建立指標(biāo),例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。
流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程,比如預(yù)測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程 中,如何確定最低庫存、最高庫存,按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商,直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨,不同種類的產(chǎn)品,按照什么頻率補 貨,補貨點是多少,采購前置期是多少,不但影響到公司的庫存管理,也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調(diào)達(dá)到一時效果,但不改變流程及其背后的規(guī)則,這種效果是暫時的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略,書面化流 程、實施流程,確定責(zé)任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上,開發(fā)一系列的指標(biāo),確保流程按既定方式運作,并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣,從流程 到績效,再由績效反饋到流程,形成一個封閉的管理圈。值得注意的是,流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命,因為每個公司總有現(xiàn)行的流程,不大可能推倒重來,要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。
指標(biāo)的價值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為,也是評價供應(yīng)管理部門績效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系,不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點。具體指標(biāo)上,要力求簡單、實用、平衡。