因素一：人

在影響質(zhì)量的因素中，人是最具可塑性，最具變化性，最不易控制的因素。

ISO9001:2008質(zhì)量管理體系中對人力資源的相關(guān)要求：

6.2  人力資源

6.2.1  總則

基于適當?shù)慕逃�、培訓、技能和�?jīng)驗，從事影響產(chǎn)品質(zhì)量工作的人員應(yīng)是能夠勝任的。

6.2.2  能力、意識和培訓

組織應(yīng)：

確定從事影響產(chǎn)品質(zhì)量工作的人員所必要的能力；

提供培訓或采取其他措施以滿足這些需求；

評價所采取措施的有效性；

確保員工認識到所從事活動的相關(guān)性和重要性，以及如何為實現(xiàn)質(zhì)量目標作出貢獻；

保持教育、培訓、技能和經(jīng)驗的適當記錄。

ISO9001:2015質(zhì)量管理體系中對人力資源的相關(guān)要求：

7.1 資源

7.1.2 人員

組織應(yīng)確定并提供所需要的人員，以有效實施質(zhì)量管理體系，并運行和控制其過程。

7.2 能力

組織應(yīng)：

a）確定其控制下工作的人員所需具備的能力，這些人員從事的工作影響質(zhì)量管理體系績效和有效性；

b）基于適當?shù)慕逃�、培訓或�?jīng)驗，確保這些人員是勝任的；

c）適用時，采取措施以獲得所需的能力，并評價措施的有效性；

d）保留適當?shù)某晌男畔�，作為人員能力的證據(jù)。

注：適當措施可包括對在職人員進行培訓、輔導或重新分配工作，或者聘用、外包勝任的人員。

7.3 意識

組織應(yīng)確保在其控制下工作人員知曉：

a）質(zhì)量方針；

b）相關(guān)的質(zhì)量目標；

c）他們對質(zhì)量管理體系有效性的貢獻，包括改進質(zhì)量績效的益處；

d）不符合質(zhì)量管理體系要求的后果。

7.4 溝通

組織應(yīng)確定與質(zhì)量管理體系相關(guān)的內(nèi)部和外部溝通，包括：

a）溝通什么；

b）何時溝通；

c）與誰溝通；

d）如何溝通；

e）由誰溝通。

一、管理的變遷：

地的管理→錢的管理→人的管理

地的管理：民以食為天，在農(nóng)耕時代，土地是滿足人類最基本生活需要——食品的基礎(chǔ)，管理好了土地，人類才能生養(yǎng)作息。

錢的管理：當人的基本生活需求得以滿足，生命得以延續(xù)，就開始追求物質(zhì)享受，當物質(zhì)缺乏賣方控制市場時，有錢投資是最重要的，而且這時的產(chǎn)品工藝簡單，技術(shù)含量低，所以錢的管理在這個時代占據(jù)最重要的位置。

人的管理：當物質(zhì)逐漸豐富，信息傳遞快，觀念更新快，人們的需求開始多樣化，隨著科學的發(fā)展，生產(chǎn)的技術(shù)性越來越強，除了具有中國特色的個別行業(yè)外，社會已經(jīng)完全是買方市場。

有錢投資就能賺錢時代已經(jīng)過去，產(chǎn)品不對路，產(chǎn)品不更新，長則三兩年，短則幾個月，就可以令一家企業(yè)從輝煌走向低谷，“各領(lǐng)風騷三五年”成了很多企業(yè)的宿命。創(chuàng)新成為這個時代的要求，產(chǎn)品要創(chuàng)新，技術(shù)要創(chuàng)新，管理也要創(chuàng)新。

同時，信息傳遞快，人的流動性大，些許疏忽和失誤可能導致一家企業(yè)的一蹶不振。

危機管理，食品安全防護，互聯(lián)網(wǎng)+，這些新鮮的名詞不斷出現(xiàn)，社會的發(fā)展對管理的要求越來越高。而危機管理只能作為一種應(yīng)急措施，企業(yè)管理的根本應(yīng)該是保證質(zhì)量，降低不可預知的危機至最少化，或者是零，讓危機管理只是寫在紙上的措施。

創(chuàng)新靠人，完善的管理也靠人，如何發(fā)揮人的主觀能動性，是這個時代對管理的要求。

二、企業(yè)中人對質(zhì)量的作用

人，從管理的角度分為決策者、執(zhí)行者和操作者。決策者決定組織的方向，執(zhí)行者負責為達成決策者指定的方向提出具體措施并落實下去，操作者則是按照執(zhí)行者的措施具體做事的人。

領(lǐng)導對質(zhì)量的作用——一要重視（意識），二要有行動。

這里的領(lǐng)導包括決策者和部分執(zhí)行者，是指企業(yè)或者部門的負責人，也就是“管人”的人。領(lǐng)導僅僅口頭上說重視質(zhì)量，喊喊“質(zhì)量第一，質(zhì)量是企業(yè)的生命”等口號，是不會長期起到實質(zhì)性作用的，關(guān)鍵要看他在實際工作中如何做，夠不夠務(wù)實。

領(lǐng)導對生產(chǎn)實際的了解程度，對質(zhì)量部門的支持程度和授權(quán)情況，對在質(zhì)量和產(chǎn)量有沖突時所表達出來的態(tài)度，品管和生產(chǎn)有爭議時是否從事實出發(fā)，等等，都會對下屬人員形成一種潛移默化的效果。

執(zhí)行者的質(zhì)量責任：執(zhí)行者在企業(yè)中起到的是承上啟下的作用，將決策者的理念轉(zhuǎn)化為具體的措施，通過操作者來實現(xiàn)決策者的目標。

質(zhì)量管理者的雙層身份——對上是執(zhí)行者，對下是決策者，對質(zhì)量目標是執(zhí)行者，對質(zhì)量體系和產(chǎn)品質(zhì)量是決策者。

執(zhí)行：依據(jù)企業(yè)的質(zhì)量方針，實現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導制定的質(zhì)量目標——如何取得領(lǐng)導的支持，取決于個人對上溝通能力等，對上級意圖的完整理解，得到充分的授權(quán)和信任，是開展工作的基礎(chǔ)條件。

決策：如何實現(xiàn)質(zhì)量目標，決策要有執(zhí)行者——如何給下級以支持，取決于個人的專業(yè)技術(shù)水平，管理風格和能力等，具有全員參與的意識，對操作者的培訓和理念灌輸都是非常重要的。

操作者（現(xiàn)場員工）對質(zhì)量的影響：員工熟練程度，員工日常習慣，員工有沒有依照標準作業(yè)（未培訓、培訓效果差、明白但不執(zhí)行），員工的體力與情緒（因不同的工作時間而不同），等等，都會直接影響產(chǎn)品質(zhì)量。

在勞動密集型企業(yè)里，現(xiàn)場員工的質(zhì)量意識、熟練程度在很大程度上影響著產(chǎn)品質(zhì)量，所以員工的管理是質(zhì)量管理的重要內(nèi)容。

人的管理：能力確認、培訓、考核（監(jiān)督、評價、激勵與處罰）

關(guān)于人的管理，習慣上都是人力資源部門的工作，而實際上，人的管理貫穿所有的管理環(huán)節(jié)，設(shè)備需要人操作和維護，原料需要人采購和驗收，工藝、作業(yè)指導書、管理制度需要人編制，工作環(huán)境也靠人建立和維護。質(zhì)量是靠人來實現(xiàn)的，質(zhì)量管理自然也離不開人的管理。

關(guān)于能力確認和考核，多以人力資源部門牽頭，培訓是質(zhì)量管理部門日常要做的重要工作之一，培訓工作應(yīng)注意：理論培訓與現(xiàn)場指導/指正相結(jié)合，嚴厲批評和私下溝通相結(jié)合，工作和個人發(fā)展（學習，提高自身能力）相結(jié)合。

關(guān)于人的管理，網(wǎng)上流傳一篇很有參考價值的文章，跟大家分享：

你想要什么，就該獎勵什么

    人們會去做受到獎勵的事情。管理的精髓，確實就是這樣一條最簡單卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎勵什么。

    考核和獎勵，不但在年終，而且在平時，都是一個常盛不衰的話題。原因有兩個：

    一是對于企業(yè)，如何考核員工業(yè)績、獎勵誰、懲罰誰，關(guān)系到如何向員工昭示企業(yè)的價值標準，關(guān)系到企業(yè)今后的發(fā)展方向；對于員工，企業(yè)如何評價自己，關(guān)系到每個人的切身利益，關(guān)系到自身價值是否得到充分肯定，甚至關(guān)系到自身的去留。

    二是如何客觀、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰，本身是一個很難解決的問題。幾乎沒有哪個企業(yè)可以說自己已經(jīng)充分地解決好了，無須為此煩神了。

    最偉大的“不可能是新的”

    美國有一個管理專家叫米契爾·拉伯福，是一個從車間成長起來的管理者。在長期的管理實踐中，他一直感到困惑的是：當今許多企業(yè)、組織不知發(fā)生了什么毛病，無論管理者如何使出“渾身解數(shù)”，企業(yè)、組織的效率還是無法提高多少，員工、部屬還是無精打采，整個企業(yè)、組織就像一臺生銹的機器，運轉(zhuǎn)起來特別費勁。

    他也試圖從汗牛充棟的管理學著作中去向管理大師們討教，可還是一頭霧水，不明所以。最后有人告訴他，最偉大的真理往往最簡單：“當你不能理解一項問題時，就回頭去從最基本的來，你會發(fā)現(xiàn)一些答案的。最偉大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的”。就這樣，米契爾·拉伯�；剡^頭去從自己的管理實踐中反復思索，最后終于悟出了一條他所說的“最簡單、最明白，然而也是最偉大的管理原則”。

   管理的精髓

   當今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。拉伯福認為，對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。

   拉伯福辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)的這條世界上最偉大的管理原則就是：人們會去做受到獎勵的事情。

   管理的精髓，確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎勵什么。古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準；你的下屬、員工，或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標準，脫離你的企業(yè)、組織而去；或者就是陽奉陰違，投機取巧。還有第四種可能嗎？沒有了。

   所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，是管理中的頭等大事。

最常犯的十大錯誤

   拉伯福在實踐中有兩大發(fā)現(xiàn)：

   一是你得到的是你獎勵的行為。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。

   二是在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。

也就是說：

1、你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵更來得有效；

2、人們往往犯這樣的錯誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，原因是他自己往往不經(jīng)意地獎勵了B。

   拉伯福認為企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤：

    1、需要有好成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作最久的人；

    2、要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限；

    3、希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；

    4、光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而是付最高的薪水給最新進或威脅要離職的員工；

    5、需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人；

    6、要求和諧工作環(huán)境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不干的人；

    7、需要有創(chuàng)意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人；

    8、光說要節(jié)儉，但卻以最大的預算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員；

    9、要求團隊合作，但卻獎勵團隊中某一成員而犧牲了其他人；

    10、需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為。

   改進組織運作的唯一要訣

   孔子云：舉一而不能以三反，不可教也。每一個管理者都可以對照拉伯福所說的這十種錯誤，舉一反三，驗照一下自己是不是犯過類似的錯誤。例如：

   是不是口頭上宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧之人？

   我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評價和獎勵員工？

   我們是不是口頭上宣布鼓勵創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？

我們是不是口頭上宣布鼓勵不同意見，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見之人？

   我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅持原則的員工？

   我們是不是口頭上鼓勵員工勤奮工作、努力奉獻，卻往往獎勵了不干實事、專事?lián)v鬼、鉆營之人？

    總之，我們每一個管理者都要牢記：“在表現(xiàn)與獎勵之間建立起正確的連帶關(guān)系，是改進組織運作的唯一要訣”。在考核和獎勵員工時特別要注意的是，要注重其實際業(yè)績，而不要注重其口頭上怎么說。不能獎勵了投機取巧，冷落了埋頭實干，否則以后我們指望誰來做事呢？

管理大師卡耐基說過：我年紀越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做些什么。其實中國古賢更早就說過這樣的話：“始吾于人也，聽其言而信其行；今吾于人也，聽其言而觀其行”。在獎罰問題上，每個管理者確實不可粗心大意，草率行事。否則，“種瓜得瓜，種豆得豆”，種下了苦果可是要自己吃的！