3、經(jīng)濟責任：從合同的開始到最終結束，供應商最關心的問題是對于它們所做到的工作是否能夠按照合同規(guī)定及時地收回款項。根據(jù)采購方采用的合同類型的不同，在供應商和采購方之間會出現(xiàn)不同的經(jīng)濟關系類型。當簽署了固定價格合同時，供應商會有強烈的采取最經(jīng)濟的方式的欲望，因為任何費用的節(jié)省都相當于利潤的增加。然而，在大多數(shù)勞動時間、時間和原材料以及成本返還合同中，供應商采取最經(jīng)濟方式的欲望就不再是那么強烈了。在后面提到的這幾種合同類型中，供應商通常會對每小時或單位成本下所做的工作進行固定費用的合理補償，并且證明這些費用是合理的。在這類合同中對工作的描述是泛泛的，因為很難預期到供應商需要做什么樣的工作。這就使得供應商在執(zhí)行合同的過程中有很大的靈活性，供應商可以采取一些與采購方預期不同的工作方式（或管理控制）。

 

　　在后面這幾種合同類型中，采購方需要對供應商的行為進行監(jiān)控和引導，從而防止資金浪費，并且能夠保證組織在規(guī)定的預算范圍內(nèi)獲得想要的產(chǎn)品或服務。

 

　　4、評價體系：聯(lián)邦政府根據(jù)一系列的固定程序來判斷它的主摹供應商是否符合法律、法規(guī)的規(guī)定，是否有良好的商業(yè)行為，以及是否符合“聯(lián)邦標準”。許多其他的政府部門、半政府組織、社會公共機構等也會有類似但不是很嚴格的規(guī)定。在這一部分介紹的是聯(lián)邦政府對主要供應商們“成型”的要求，尤其是與國防部簽訂合同的供應商們。一些主要的規(guī)定性的過程如表1所示。

 

　　

 

　　所有這些規(guī)定的項目中的共同之處是子過程要滿足核查過程。在大多數(shù)合同中會對轉包合同中的條款進行說明，這一條款對供應商在轉包合同中的收益和采購訂單方面的行為，要求與固定價格合同中的“聯(lián)邦標準”不同，并且要求有特殊的書面規(guī)定來處理較大的轉包合同和采購訂單。

 

　　對轉包合同和采購訂單進行嚴格的審查在下列情況下尤為必要：

 

　　●當供應商的采購系統(tǒng)不是足夠完善時；

 

　　●當轉包合同毫不費力的獲得或者建議價格似乎不合理，以及當所需要的資金很多時；

 

　　●當緊密的工作安排和與轉包合同簽訂者的聯(lián)系導致比通常的轉包合同價格高時；

 

　　●當由轉包合同簽訂者提供的價格比它所提供的類似情況的價格要低時；

 

　　●當轉包合同是以固定價格為基礎的合同而不是其他的合同類型時，采購方應該特別注意轉包合同中關于成本退還、時間，以及原材料或勞動時間等方面的重復計算傾向。

 

　　典型的轉包合同條款規(guī)定，當主要的供應商談判的價格比預期資金超出1000萬美元的時候，采購方可以執(zhí)行簽約人采購系統(tǒng)調查（Contractor Purchasing Systems Reviews，CPSR）。這種類型的調查是從主供應商的所有轉包合同以及采購訂單中抽取樣品，從而可以在供應商保護納稅人利益方面得出相應的結論。

 

　　5、管理責任：讓合同管理者在采購、合同法、運輸、健康與安全標準，以及合同執(zhí)行過程中所起作用的其他因素等各個方面都是專家，是不現(xiàn)實的。而他了解讓合同簽訂對于工作領域的全部知識，并且能夠使合同順利完成，這是可能的。

 

　　下面對這些內(nèi)容給出具體的解釋：

 

　　①價格調整條款：經(jīng)濟價格調整條款通常包含3種不同的類型：

 

　　●制定價格條款：這類條款的簽訂通常會根據(jù)所采購材料的不同以及供應商類型的不同而不同。然而，不管是哪種類型的價格條款，只有2種類型的調整方式：

 

　　- 根據(jù)供應商可以承受的浮動來確定價格；

 

　　- 根據(jù)可變動的勞動力及原材料價格指標。

 

　　●根據(jù)追加成本的方式進行條款的調整這種類型的條款通常會允許對勞動力或原材料成本進行調整，這里對條款的制定起作用的不是在進行工程設計和發(fā)展工作中的關鍵因素。一項或多項勞動力或原材料的費用因素可能會發(fā)生變化，關于勞動力或原材料所造成的追加成本的調整類型，會在合同中有具體的細節(jié)說明。

 

　　●基于公共成本指數(shù)的調整條款第三種類型的條款包括了采用公共成本指數(shù)來對勞動力或原材料成本進行調整。由于這類條款包括簡單的管理控制以及基于簡單可用的公共經(jīng)濟數(shù)據(jù)的調整能力，這種類型的條款在追加成本的條款中經(jīng)常被采用。當出現(xiàn)下列情況時，通常會采用這種類型的條款：

 

　　- 在合同開始執(zhí)行一年的時間之后，通常會有一段時間，在這段時間里將會花費很高的成本；

 

　　- 需要進行調整的合同的數(shù)量較大；

 

　　- 當沒有經(jīng)濟定價調整準備時，與勞動力和原材料相關的經(jīng)濟變量的確定太不固定，以至于會影響合同雙方在風險分攤方面的合理性。

 

　�、趯τ唵巫兓�的管理控制：在理想狀況下，合同包含了在工作完成過程中以及合同雙方在履行義務時的所有細節(jié)，當合同簽訂時并沒有預料到需要對合同的條款進行修正。然而在實際中，很少有合同能被完全地執(zhí)行而不需要經(jīng)過任何的修改。有些對合同條款的簡單修改是不影響整個合同主旨的，而有些合同的修改涉及的內(nèi)容是價格、數(shù)量、質量、運輸、或者其他在簽訂合同時采購方和供應商都同意的具體條款。

 

　　由于在任何合同中采購方的職權都是由合同條款規(guī)定了的，在獲得收益之后對這些條款的內(nèi)容進行靈活的調整是必要的，而且也有必要規(guī)定合同雙方能平等地對待由于其他合同條款的變化所造成的運輸時間或者支付價格方面的變化。因此，合同應該對采購方在對條款進行修改方面的權力進行規(guī)定。合同也應該規(guī)定，當合同的另一方的行為超出意料之外，或者沒有完全按照最初的合同來操作時，采購方或者供應商應該給予相應的“理解”。合同條款還應該規(guī)定對于執(zhí)行時間或執(zhí)行價格發(fā)生變化時，合同雙方能夠進行“公平調整”。

 

　　6、合同完成：合同完成指的是簽訂合同的雙方各自完成了對它們規(guī)定的任務。這些任務包括對所有的工作都適時地執(zhí)行、接受、準時發(fā)貨，以及付清所有賬款。供貨商發(fā)送所有的保證文件，并且約束意向書也妥善終止。在大多數(shù)復雜的合同中，合同終止時會使用一份清單，適當列明簽訂合同的雙方所簽署的各種文件或者最初協(xié)議中已經(jīng)完成的所有工作。

 

　　7、合同條款及條件：合同的管理者應該了解條款的內(nèi)容及其執(zhí)行條件，從而保證合同的簽訂雙方能夠按照合同的規(guī)定執(zhí)行。合同條款及條件應該包括有關產(chǎn)品數(shù)量、價格、運輸、運輸要求、支付條款、質量要求、工程設計圖以及其他相關的文件、抽樣檢查方法、接受條件，以及其他影響產(chǎn)品或服務接受方面的重要因素，還有標準“樣板”文件的條件和條款等。所有這些條款條件的規(guī)定都是為了保護采購方在諸如合同的接受、運輸執(zhí)行、合同終止、運輸障礙、分割或轉包合同、商品專利權，以及支付程序等方面的利益。

 

　　8、合同文檔的要求：每一份合同都有自己的文檔要求，這就要求合同的管理者來確定合同的要求是什么，并且了解如何來滿足要求。一般的文檔包括工作的時間安排、貨物計價方法及對執(zhí)行過程的檢驗。在合同文件中同樣需要對供應商的保證形式、聯(lián)合需求、納稅證明，以及供應商的貨款支付狀況等。所有的流程可以以公式的形式做成列表清單，也可以在合同文件中用便條的形式注明，在文件中對所有的條款進行說明并且驗證其是否是必要的。

 

　　9、對工作的陳述：對工作的陳述是服務性合同中的細節(jié)部分，睨確指出要完成什么樣的工作、由誰來完成、什么時間完成，以及如何完成等方面的問題。對工作的陳述盡可能全面地說明供應商的預期，可以在采購訂單中簡單說明，也可能在比較復雜的合同或者制造合同中有單獨的說明文檔。

 

　　二、供應商管理概論

 

　　對供應商的專業(yè)管理對于數(shù)額巨大的合同、建筑合同、大多數(shù)的服務及維修合同，以及實施環(huán)境下的合同來說是至關重要的。

 

　　1、執(zhí)行標準

 

　　對供應商成功管理的先決條件是合同的雙方對合同執(zhí)行標準的明確了解，采購方或者合同的管理者應該針對目前或遠期的潛在供應商召開會議。合同的執(zhí)行標準（標準的衡量）以及合適的衡量方法應該在說明書或工作陳述中加以說明。在合同執(zhí)行期間對供應商的衡量主要是定期監(jiān)控以及評論。

 

　　2、供應商反饋

 

　　成功的供應商管理通常忽略的方面就是對供應商反饋信息的了解，這一部分主要涉及的內(nèi)容是要求供應商對以下幾種類型問題的回答：

 

　　●采購方的知識狀況如何？

 

　　●工程說明書的準確程度如何？

 

　　●對質量要求的描述是否準確？

 

　　●對貨款支付的及時性如何？

 

　　對供應商進行調查的組織通常會發(fā)現(xiàn)，所有供應商的這些反饋信息在改進與供應商的關系、保證及時獲得高質量的原材料、產(chǎn)品和服務起到極其重要的作用。

 

　　3、對供應商的監(jiān)督

 

　　當評價一個供應商的工作進展狀況時，采購方感興趣的是完成任務的實際進展狀況。有關進展狀況的數(shù)據(jù)可以從以下多種來源獲�。荷�產(chǎn)進展會議、參觀供應商的工廠，以及供應商提供的周期性工作進展報告。

 

　　在小型組織內(nèi)部，同一個人可能擔負著采購與供應監(jiān)督的雙重角色。在較大的公司和政府組織中，這些角色可能被分離到采購部門，或者可能存在單獨的管理監(jiān)督部門，在這種情況下，采購員就不必擔負管理或監(jiān)督的角色。組織機構關于道德標準的政策，必然會涉及他們。一些員工，可能不會主動關心發(fā)放禮品與獎金的政策，其他內(nèi)部關于軟件或硬件設備的更換、信息，或者其他政策應當在培訓會議上提出。

 

　�、佻F(xiàn)場監(jiān)督：現(xiàn)場監(jiān)督意味著采購方或者采購方的代理人要么在項目地點（供應商的工廠、采購方的辦公地點，或者其他第三方場所），要么通過頻繁參觀項目地點，來檢查項目的進展狀況。在建筑項目合同中，這也意味著通過參觀建筑地點來檢查項目的進展狀況。換句話說，現(xiàn)場監(jiān)督發(fā)生在任務實際將要完成的地點。

 

　�、谶h程監(jiān)督：遠程監(jiān)督可以有多種形式，對來自采購方會計部門的記賬與供應商所提供的產(chǎn)品價格發(fā)票的一致性進行分析，對來自采購方辦公室的工作流程圖的復查，以及與供應商的電話會議，都是遠程監(jiān)督的方式。

 

　　4、異常狀況的管理

 

　　供應商應當及時并符合要求地執(zhí)行他們的合同。在現(xiàn)實中，合同的管理者不能全部依賴于供應商，從而保證任務能按照預期進展，以及保證運輸能夠按指定的要求執(zhí)行。糟糕的合同履行或延遲的運輸，都會損壞生產(chǎn)運作并導致銷售損失。相應地，采購方必須緊密監(jiān)控供應商的工作進展狀況，以保證想要的材料能夠被準時運送到。監(jiān)控的方法依賴于合同履行的期限或周期、復雜性，以及訂單的緊迫性。

 

　　在針對某一合同或采購訂單應按常規(guī)對待還是特殊處理哪個更合適的情況下，合同的管理者應當樹立起“異常管理”的概念。簡單的監(jiān)控收據(jù)與檢查報告，在很多非嚴格性條目中就足夠了，另一方面，對運輸是否會按預期執(zhí)行進行電話確認也是合理的。而對于嚴格條目的訂單，按時操作以及更詳細的程序則是合理的。

 

　　5、進展報告

 

　　在很多情況下，供應商被要求按照合同條款來提交一定階段的生產(chǎn)時間表，以備復查與批準。階段性的生產(chǎn)時間表是在執(zhí)行產(chǎn)品的計劃、設計、采購、加工、廠房的重新設置、部件加工、階段會議、最終會議、檢驗和運輸?shù)确矫娴臅r間安排。

 

　　在大多數(shù)情況下，采購方對產(chǎn)品加工進程信息的需求會在RFP或最終的合同文件中有所說明，在隨后的報告中通常會顯示出供應商針對合同規(guī)定的目前及預期的運輸狀況，是否存在影響進度的因素，以及對沒有完成的前期工作（例如工程設計、加工及原型的構建）的說明，報告中還應包含供應商對工作中遇到的各種困難的描述，以及對如何克服困難進行說明。

 

　　在一些重要的合同中，生產(chǎn)進度報告并不能代替對供應商加工地點或工作場所的檢查，此類的訪問參觀權力必須在RFP文件及最終的合同文件中進行說明。在重要的合同中，對于合理的成本支出項目，應該在供應商的工廠內(nèi)設置經(jīng)常性的廠房監(jiān)控措施，從而監(jiān)視工作執(zhí)行的質量和時間進度。

 

　　當確定了對供應商進度的監(jiān)控系統(tǒng)是恰當?shù)�，保證及時運輸?shù)牡谝徊骄褪菍�供應商預計的運輸?shù)竭_時間安排進行評估。在計劃和控制過程中，大多數(shù)的供應商會利用包括甘特圖、性能評審技術以及計算機性能監(jiān)控器在內(nèi)的各種類型方法來描述對整個計劃的安排及監(jiān)控過程，所有這些都是合同管理員用來評價和衡量合同執(zhí)行狀況很有用的管理工具。

 

　　6、顧客反饋

 

　　對合同的管理并不是在真空中或者在某一個辦公室中進行的，合同管理者的每一個行為都會對組織的內(nèi)部及外部顧客造成一定的影響。要想成功的執(zhí)行合同，一個關鍵的問題就是要從顧客那里得到反饋信息，這也是確保合同能夠被對方接受的自確認的方法之一。

 

　�、賰�(nèi)部顧客：內(nèi)部顧客是通過采購合同獲得的所有產(chǎn)品或服務的最終使用者，他們通常是對或商品或服務付款的財務部門，對貨物的接收狀況進行檢查的質量控制部門，對貨物進行儲存或再運輸?shù)膫}庫管理部門，以及企業(yè)的高層管理部門。

 

　�、谕獠款櫩屯獠款櫩褪呛贤�的最初提供者，他們通常是合同轉包者、政府代理（地方的、州際的或聯(lián)邦的），以及所有可能參與采購活動的組織。

 

　　7、對工作的陳述

 

　　因為清楚了解合同條款中雙方規(guī)定的責任，會使合同雙方更好地履行合同，因此，仔細對工作的各種陳述進行研究與溝通，并與使用部門進行交流，在供應商管理中都起到重要的作用。

 

　　三、對沖突或爭論的解決

 

　　合同管理是一門藝術，但是這門藝術要遵循一系列的方針和程序，所有這些都要按計劃執(zhí)行。當合同管理者對一個合同進行管理維護時，通常是針對以下內(nèi)容進行的：組織的政策和規(guī)定、合同條款，以及被大家廣泛接受的UCC程序。部分計劃是為了使企業(yè)內(nèi)部顧客獲得所需要的產(chǎn)品和服務，合同管理同時還肩負著在最終用戶和供應商之間解決沖突的使命。通常合同管理部門是合同雙方為了就沖突達成一致，在求助于法律手段之前所要求助的最后調節(jié)部門。

 

　　當發(fā)生變化時，有必要終止合同或者對合同的具體條款進行重新談判。合同管理者在對供應商提供的損失和最終利潤的談判中起到重要的作用。合同管理同時還要輔助解決供應商內(nèi)部可能會對合同執(zhí)行產(chǎn)生影響的事務。

 

　　合同管理部門是供應商和采購方組織為了尋求正確合理的解決沖突的公證處，對于沖突的解決者來說，在對事情下結論之前聽取沖突雙方的不同意見是至關重要的。盡管采購組織的處境應該被考慮到，合同管理者應該以合理的、合法的方式來解決問題，從而使沖突的雙方認為該解決方案是讓雙方都有利的。合同管理者所要解決的問題是要保證合同的客觀性，以及在合同允許的時間范圍和資金范圍內(nèi)確保合同條款及雙方義務都能被完成。靈活性、和解的意愿及在意外情況下對問題的解決方法，都是采購組織能夠順利解決沖突的前提條件。

 

　　如今在全球性的商業(yè)環(huán)境中，如北美自由貿(mào)易協(xié)議、東南亞各國聯(lián)合及將各國聯(lián)合成為經(jīng)濟聯(lián)盟的歐洲共同體，對于跨國的、跨文化層次的合同引發(fā)的沖突的解決方案以及計劃的了解非常重要。

 

　　當采購活動是國際性的時候，“貿(mào)易正常進行”要想成功就不是很容易的事了，社會及商業(yè)文化的不同必須要考慮，如裁決前的會議以及裁決以后的會議都是減少沖突可能性的關鍵措施。

 

　　采購方有義務了解并明確可能存在沖突的地方，并且要銘記不是所有人的想法都同美國人一樣。在采購方、合同管理者，以及供應商之間的所有事物都應該明確說明，當在不同的國家進行商業(yè)交易時，對于合同的內(nèi)涵可能會有不同的理解，因此，發(fā)生沖突的可能性會增加。有經(jīng)驗的合同管理者知道在不同的文化背景下對于像時間、質量及貨款支付日期等各種內(nèi)容的理解是不同的。采購專家以及合同管理者應該對從合同簽訂開始以及整個商業(yè)聯(lián)系過程中可能出現(xiàn)的沖突有所考慮，并將這些沖突最小化。