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一、確認尋源需求
供應商導入需求一般來源于：
1、未來新項目的需求。
因公司的業(yè)務發(fā)展，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)有的供應商無法滿足未來產品需求，就會產生新的需求，要求做新的供應商開發(fā)。
這種情況下，導入PCBA、電機等供應商就是因新項目而產生的需求。
2、技術能力升級的要求。
從技術能力這個維度，供應商一般可分為三類：
（1）一般制造型，此類供應商多為按工藝加工，你提供什么工藝，制作什么產品，供應商一般不具備研發(fā)和技術創(chuàng)新等能力按圖加工；
（2）聯(lián)合開發(fā)型，此類供應商技術能力強，在某些特定的領域比采購方更為專業(yè)，為了發(fā)揮供應商的潛能及技術特點往往會邀請此類供應商參與產品的早期設計和優(yōu)化；
（3）功能型供應商，這類供應商對客戶提供的產品是個“黑盒子”，比如汽車行業(yè)的ABS 供應商，客戶關注的重點不在產品的設計和材質上，而在產品的功能是否能滿足安全、舒適、方便等方面。
為了在市場競爭中立于不敗之地，除了在技術研發(fā)上不斷投資以外，充分利用供應商在特定領域的專長，以便加快項目研發(fā)的速度，縮短上市開發(fā)周期等成為企業(yè)的剛性需求，這時供應商對于新項目研發(fā)技術就成為關鍵要求。
3、成本發(fā)展策略（一般是降本）的需求。
基于成本策略考慮要導入新的供應商有幾種可能。
（1）為了在某一特定領域與友商（競爭對手）競爭，而采取的超低價策略。
筆者在前幾年就曾遇到過為了打敗競爭對手而必須把采購成本降低50%以上的案例。
為了滿足這一戰(zhàn)略需求（傳統(tǒng)降本基本上無法實現(xiàn)），就需要在降低設計要求的同時，在低端供應市場找尋滿足總成本需求的供應商并通過供應商輔導項目來控制風險。
（2）在有些行業(yè)，客戶會要求供應商連續(xù)實施年度降本（實際上只關注降價），在執(zhí)行了多年以后，供應商已無力繼續(xù)降低，而產品又無退市計劃，采購為了滿足自己的降本的KPI，進而轉向看上去成本更低的供應商。
（3）針對杠桿性物資，為了充分利用供應市場的競爭，增加與供方談判的籌碼，也會產生新供方導入的需求。
4、風險管控的需求。
在年度供應商績效考評及風險評估中，基于現(xiàn)有供應商過往表現(xiàn)及財務風險、供應風險、質量風險、成本風險等所有BI (Business Interruption 業(yè)務中斷)風險的考慮而衍生出新供方導入的需求。
5、其他需求：
如基于政治因素而產生的需求等。
二、明確選擇要求
供應商尋源（新供方導入）標準，取決于企業(yè)品類采購策略。
品類采購策略是為滿足企業(yè)現(xiàn)在及未來需求，尤其是未來需求，針對一組能夠滿足業(yè)務目標的，有著相似供應市場和使用特性的產品或服務制定的策略，是企業(yè)戰(zhàn)略采購的重要工作內容之一。
在明確選擇要求后，就需要制定潛在供應商的畫像。一般情況下，對供應商的要求包括以下：
1）生產制造能力：是否有相同或類似或更高難度的產品生產制造經(jīng)驗
2）質量保證能力 ：通過ISO 9001 認證、客戶處PPM 表現(xiàn)
3）新產品/部件開發(fā)能力：是否有專業(yè)的研發(fā)及項目管理團隊
4）交付能力：是否有合適的設備、人員及產能保證后續(xù)供貨
5）合作意愿度：供應商的選擇，企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配，匹配比能力更重要。再好的廠商如果沒有意愿與我們合作，那也是別人的供應商
6）成本管控能力：成本是否有優(yōu)勢（如比現(xiàn)有供方低15%）、是否有清晰的改善方案等。
7）其他方面。
在列出明確的要求以后，需要對每一項制定可以執(zhí)行的標準，并根據(jù)重點的不同賦予相應的權重，以便在后續(xù)評估中有據(jù)可依。
三、制定尋源計劃
成功導入新供應商有效提升公司的競爭力。供應商開發(fā)尋源，就是一個項目，為了保證項目的有效執(zhí)行，需要制定詳細的經(jīng)過批準的計劃。
比如公司戰(zhàn)略發(fā)展需要導入的新供應商，就需要以制定大項目（新產品）項目（尤其是需求到推出尋源的計劃），保證合格供應商成功導入。
四、實施供應尋源
供應商的尋源，途徑多種多樣。行業(yè)協(xié)會，專業(yè)展會、企業(yè)網(wǎng)站、同行推薦、競爭對手分析等等。
對于不同類型的需求，所采用尋源的策略也應相應調整，以更快的找到相應的供應商資源。
對于為增加談判籌碼而產生的杠桿性物資及日常物資的尋源，可以通過同行推薦方式快速找到潛在供應商。
對于專業(yè)性很強的物資供應商的選擇，最好是通過對標行業(yè)標桿的形式進行找尋。如空調行業(yè)對標格力，高端汽車對標寶馬、奔馳，中端品牌對標大眾、通用等等。
上述情報分析過后，就需要和潛在的供應商溝通。供應商調查表是反映供應商合作意愿的晴雨表之一。如果供應商對調查表的內容敷衍了事，那么后續(xù)配合可能會很成問題。
為了提高效率，采購工程師會讓供應商簽署NDA (Non-disclosure Agreement 保密協(xié)議)和CoC (Code of Conduct ，供應商行為準則）后，將潛在合作產品的圖紙等技術規(guī)范發(fā)給供應商以便確認可行性并報價。
根據(jù)尋報價及供應商調查表中信息的評估，采購工程師將有選擇性的拜訪部分供應商。首次訪問結果篩選出1-3家優(yōu)勝者，將被推薦給跨部門小組安排后續(xù)現(xiàn)場審核。
五、組織現(xiàn)場審核
現(xiàn)場審核是供應商導入過程中的重頭戲。如何組建由采購、SQE、物料計劃甚至財務、生產等職能組成的跨部門小組，充分利用團隊優(yōu)勢，有效識別風險，是一項艱巨而富有藝術的工作。這將在第五章中進行詳細闡述。
六、導入（合格）供方清單AVL
如果供應商通過現(xiàn)場審核，則記入潛在合格供方清單。如果在品類管理策略中定義了1+1+1 的策略 （1家主供、1家輔供，后面的小1 是1家備選），建議此供應商位次是備選的“小1”。
供應商導入之后，在樣品導入及后續(xù)量產階段要特別關注現(xiàn)場審核階段風險評估報告中提及的內容，并采取有效措施，防范于未然，避免讓擔心變成現(xiàn)實。
七、簽訂合作合同
合同是風險管控的重要手段。
在導入合格供方清單以后，供需雙方需要簽訂一系列的合同。
這些合同通常包括：采購框架協(xié)議、供應商績效目標協(xié)議、模具租賃合同等。在這個過程中很多企業(yè)會忽略目標協(xié)議的簽訂，認為這是后續(xù)量產供貨以后的事情。
殊不知這樣的做法為后續(xù)的合作埋下的隱患需要很多的努力才能挽回。只有在合作伊始就把丑話說在前，才能真正樹立供應商對于績效考核的敬畏之心。
好的開始是成功的一半，積極有效地選好供應商，將會為后續(xù)的工作帶來事半功倍的效果。
