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供應(yīng)商開發(fā)是一項系統(tǒng)性的、前瞻性的工作，是采購戰(zhàn)略落地實施的必經(jīng)之路。然而這并非一條平坦之路。那么這一路到底暗藏哪些玄機？我們又應(yīng)該如何避坑繞雷，不重蹈前車覆轍呢？
總的來說，供應(yīng)商開發(fā)過程中的問題可概括為需求不明確、要求不明了、尋源不充分、責(zé)任不清晰、風(fēng)控不奏效、開發(fā)不及時等五類。
接下來就針對這些常見的問題及相關(guān)對策進行分析。
一、需求不確定
1. 問題描述
需求不確定，那到底要不要開發(fā)供應(yīng)商？
供應(yīng)商開發(fā)的需求因該源自品類采購策略。然而在有些企業(yè)，尤其是處于1.0 及2.0 階段的中小型企業(yè)，并沒有戰(zhàn)略采購管理的職能，也沒有明晰的品類采購策略。
供應(yīng)商開發(fā)的需求，相應(yīng)的也是短期、被動、不確定的，因為著眼點為短期，所以中長期沒有規(guī)劃；因為沒有規(guī)劃，所以中長期會更被動；因為被動，所以會更加不確定，如此周而復(fù)始，惡性循環(huán)，被動救火。
第二種情況是企業(yè)有品類采購策略，但是策略中只有導(dǎo)入新供方，但是沒有明確時間要求。
2. 解決對策
（1）長遠來看，需要升級采購管理。將品類采購策略納入采購管理范疇。
（2）短期來看，在接到供應(yīng)商開發(fā)的需求后，召集質(zhì)量、研發(fā)及管理層人員澄清：開發(fā)新的供應(yīng)商到底要解決什么問題？是否可以通過優(yōu)化現(xiàn)有供應(yīng)鏈解決這個問題？開發(fā)了新的供應(yīng)商就一定能解決這個問題嗎？
（3）針對于有策略，但未定義時間的，需求應(yīng)該不是很緊急，放一放或許局面就會改變了。對于可有可無，可做可不做的事情，不做！
綜上，無論是針對哪一種情況，在開始下一步動作之前，一定要澄清到底在什么時間引入一家什么樣的供應(yīng)商來解決什么問題。
二、要求不明了
1. 問題描述
有了確定的需求，卻未能轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的要求（標(biāo)準），給后續(xù)的工作帶來諸多困惑。到底要中小民企，還是要跨國巨頭？是要個成本領(lǐng)先型的還是技術(shù)領(lǐng)先型的？是質(zhì)量、交期、成本同等重要還是要重點解決質(zhì)量？
這就像大齡青年確定要找對象（需求已確定），卻說不出要找個什么樣的來（要求不明確）？別人是很難幫上忙的。
2. 解決對策
要解決這個問題，還得回到品類采購策略。
品類采購策略中會根據(jù)該品類的風(fēng)險及所占金額的大小，將物料分為戰(zhàn)略、瓶頸、杠桿、日常四類。而針對這四類物料的戰(zhàn)略及對應(yīng)供應(yīng)商的要求自然也不相同。
要明確供應(yīng)商選擇的要求，采購工程師在接到供應(yīng)商開發(fā)的需求以后，需要組織質(zhì)量、研發(fā)、物料計劃等兄弟部門確定相關(guān)標(biāo)準，并賦予相應(yīng)的權(quán)重。
三、尋源不充分
1. 問題描述
某空調(diào)制造xx 公司的采購工程師小王在請領(lǐng)導(dǎo)批準供應(yīng)商放行標(biāo)的時候經(jīng)常被問到：行業(yè)前五分別是誰�。扛偁帉κ衷谟媚募夜⿷�(yīng)商�。窟�有沒有質(zhì)量更好成本更低的？
面對這些問題，尤其是競爭對手YY公司在用哪家供應(yīng)商的時候經(jīng)常是丈二和尚摸不到頭腦，沒有對標(biāo)的信息，很難讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。
2. 解決對策
1） 靈活應(yīng)變巧開源
要拿到標(biāo)桿企業(yè)（競爭對手）的供應(yīng)商的信息，又不能違背商業(yè)道德，小王可謂是絞盡腦汁。
苦思冥想以后，他做了一個大膽的決定：小王請了三天假，跑到競爭對手YY 公司所在的城市，在YY 公司送貨車入門幾百米的地方，看到從YY 公司出來的送貨車就招手：我是XX公司的采購小王，這是我的名片，請你們公司的銷售跟我聯(lián)系。
就這樣小王很快就收集了競爭對手YY公司主要供應(yīng)商的信息。
故事到此并未結(jié)束，在收到Y(jié)Y公司供應(yīng)商打來電話的時候，小王總會追問幾個問題：
你們公司在行業(yè)里排名第幾��？（供應(yīng)商一般回答是第一，因為排名可以從不同的維度展開）
第二到第十位的分別是誰啊？（一般供應(yīng)商都會抬高自己，弱化對手，所以比較樂意介紹）。
放下電話以后，小王又找來剛才介紹的第二位的供應(yīng)商的信息，重復(fù)剛才的兩個問題。
幾輪過后，小王已經(jīng)變成這個行業(yè)的“偽專家”了。名對領(lǐng)導(dǎo)的提問，自然可以輕松應(yīng)對。尋源是否充分的問題，也就不攻自破了。
2）充分利用供應(yīng)商調(diào)查表。
精心設(shè)計過的供應(yīng)商調(diào)查表中一般會請供應(yīng)商列出其主要客戶，尤其是與采購方同行業(yè)的客戶。
而供應(yīng)商為了顯示其在客戶所在領(lǐng)域的專業(yè)性，也非常樂意把他們所服務(wù)的我方的競爭對手列個明明白白、清清楚楚。
四、責(zé)任不清晰
1. 問題描述
有些時候在供應(yīng)商開發(fā)過程中，尤其是出了問題需要分析責(zé)任的時候，會出現(xiàn)責(zé)任不清晰，甚至是有權(quán)力無責(zé)任的現(xiàn)象。
除了問題，生產(chǎn)會問采購是如何導(dǎo)入供應(yīng)商的？而采購會說，供應(yīng)商審核的時候是研發(fā)技術(shù)、質(zhì)量共同參與的。
2. 解決對策
（1）有權(quán)無責(zé)的現(xiàn)象究其根本是在供應(yīng)商開發(fā)的流程中對于權(quán)責(zé)描述的不夠具體或責(zé)任矩陣設(shè)定的不夠明確。
要解決此問題：如果沒有流程，則需要建立可執(zhí)行的流程；如果有流程，但規(guī)定的不夠詳細，則需重新梳理供應(yīng)商開發(fā)的流程。讓大家有據(jù)可依。
（2）若流程中未明確定義，為了盡快解決問題，一般由采購工程師牽頭解決。
五、風(fēng)控不奏效
1. 問題描述
在供應(yīng)商的前期評估及現(xiàn)場審核中，有審核結(jié)果，但沒有形成明確的風(fēng)險應(yīng)對策略；
有的是雖然有對策，但未進行跟蹤落實，識別出的風(fēng)險還是影響到了業(yè)務(wù)的開展。
2. 解決對策
（1）對于有團隊審核，但沒有形成風(fēng)險評估報告的情況，需要將質(zhì)量風(fēng)險、供應(yīng)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、服務(wù)風(fēng)險等明確。例如供應(yīng)商評估報告，將風(fēng)險等級作為供應(yīng)商放行的必要條件，實現(xiàn)防錯。并且在現(xiàn)場審核的過程中要重點關(guān)注這些內(nèi)容。
（2）如果在放行過程中已經(jīng)識別出風(fēng)險，短時間無法消除，而基于某些原因又不得不導(dǎo)入這家供應(yīng)商，那么在放行的時候就要制定明確的措施及責(zé)任人進行跟蹤驗證，必要時甚至要制定替代方案，直到風(fēng)險可控。
（3）如果有風(fēng)險但可控，則需將這項內(nèi)容轉(zhuǎn)入例行供應(yīng)商風(fēng)險評估及管控進行跟蹤。
（4）放行后立即將新供方風(fēng)險納入整體供應(yīng)商風(fēng)險管控。
六、進度不受控
1. 問題描述
進度不受控的直接結(jié)果便是新供方不能及時導(dǎo)入，從而影響戰(zhàn)略（新產(chǎn)品上市）推進，或降本目標(biāo)不能實現(xiàn)。
除了資源有限以外，該項任務(wù)的優(yōu)先級及負責(zé)開發(fā)人員的專業(yè)度會起到重要的影響。
2. 解決對策
（1）對于開發(fā)進度需求不明確的，需澄清后再開發(fā)。等開發(fā)到一半的時候再改變需求，為時已晚。
（2）開發(fā)時明確時間節(jié)點，采購工程師需要并與利益相關(guān)方一起制定可行的尋源計劃，并以項目的形式進行專案管理，用輸出倒逼輸入來保證開發(fā)進度可控。
