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我們首先深入研究那些最具前景的供應商。無論是已經(jīng)建立良好關系的供應商，還是需要付出少許努力就能明確建立良好關系的供應商對公司來說都是非常有價值的，值得你付出時間和精力。
一、聯(lián)盟型（Integrate）供應商
值得許諾
這種情況下，供需雙方的目標能夠真正融合到一起，雙方結(jié)成伙伴關系共同努力實現(xiàn)這些目標。這種伙伴關系通常用大寫字母“P”來表示。
雖然它是商業(yè)界過分常用的術語，但真正的伙伴關系很少存在，需要你與供應商經(jīng)過多年的努力建立差異化、全面的關系，從而建立能夠塑造市場的生態(tài)系統(tǒng)。
這種模式下選擇的供應商應最符合公司的業(yè)務目標：它的表現(xiàn)應沒有缺陷，能夠在共同塑造或重塑行業(yè)形態(tài)的同時創(chuàng)造收入及利潤增長機會，具備使你成為強大競爭者的關鍵能力。
在聯(lián)盟型供應商管理模式中建立并維持牢固的關系需要雙方大量的投入。必須了解投入這種模式的供應商承擔了相當大的風險，它為你提供高度優(yōu)惠的同時，也限制了自身的增長潛力。同樣，采用這種高度整合、集中的關系也意味著你公司的供應商數(shù)量將非常有限。
如何與聯(lián)盟型供應商合作：與這類供應商建立成功的關系有賴于雙方是否有意愿像一個合并的平穩(wěn)運營企業(yè)一樣運作。你可以鼓勵公司各部門、職能和層級在滿足需求、預算和時間設定等方面與供應商保持一致。
這種模式只有在雙方都能獲得利潤和收入提升以及增長效益的情況下才行得通。這意味著雙方應留意市場風向的轉(zhuǎn)變和變化可能對合作伙伴造成的影響。
例如，如果你公司聯(lián)盟型供應商的競爭對手以更低的價格提供相同的產(chǎn)品，你應該與供應商協(xié)商，讓其滿足這一價格。這也許可以通過調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格或提高生產(chǎn)效率，不斷探索共同成本削減機會實現(xiàn)。如果雙方能夠了解彼此的核心競爭力，就可以避免復制品的出現(xiàn)了。
二、影響型（Influence）供應商
共同開發(fā)新的產(chǎn)品/服務
符合這種模式的供應商能夠提供近乎完美的產(chǎn)品或服務。與其他供應商相比，他們的區(qū)別在于能與公司聯(lián)合開發(fā)新的產(chǎn)品和服務，為公司提供創(chuàng)新空間。
這可以塑造公司與供應商之間的關系。這些供應商往往主導某一個行業(yè)，因為他們數(shù)量很少，而且對一個公司及其競爭對手來說又至關重要。
反過來，這些供應商不會偏向某個客戶，而在供應商壟斷的情況下，法律也不允許它們這樣做。當然，這一模式的缺點在于，與他們合作，公司幾乎不可能超越競爭對手。
另外，如果關系管理不當，公司可能會與這些供應商疏遠，從而落后于那些與供應商關系處理融洽的競爭對手。
如何與影響型供應商合作：處理與影響型供應商的關系和處理我們生活中的大多數(shù)關系一樣，把握好的時機和定期的溝通對機會利用非常重要。
你需要預先設定預期，這就需要了解供應商產(chǎn)品、技術、工藝和創(chuàng)新路徑的權限。對供應商進行評估，挖掘合作機會，甚至探索可以獲得有限專營權的領域。
要求供應商提供持續(xù)反饋，了解公司的活動和計劃是否與供應商吻合，以實現(xiàn)互惠，然后據(jù)此協(xié)商具有競爭力的定價。此外，影響型供應商關系需要大量的內(nèi)部資源，所以需要通過相互鼓勵提高對對方計劃的信心，使投資得到相應的回報。
三、投資型（Invest）供應商
相信其實力
你的公司是否有這樣的供應商：他們擁有好的想法和創(chuàng)新能力，但卻受一些基本問題的困擾，如如何保證持續(xù)供應或一致的質(zhì)量？這類供應商可能有非常好的發(fā)展前景——他們最終可能成為聯(lián)盟型供應商，但他們的潛力能否得到發(fā)揮取決于你公司目前與他們建立怎樣的關系和他們的回應程度。
理想的情況是，投資型供應商最終成長為聯(lián)盟型供應商，能夠和公司共同建設成為聯(lián)盟型供應商所需的能力。這種情況下，我們建議您通過時間、資金和理想的情況是，投資型供應商最終成長為聯(lián)盟型供應商，能夠和公司共同建設成為聯(lián)盟型供應商所需的能力。
這種情況下，我們建議您通過時間、資金和資源投入幫助供應商構(gòu)建滿足貴公司需求的能力，培養(yǎng)與該供應商的關系。
資源投入幫助供應商構(gòu)建滿足貴公司需求的能力，培養(yǎng)與該供應商的關系。最適合成為這類供應商的企業(yè)應能夠?qū)⒛芰?gòu)建作為首要任務。
但是需要注意，有些供應商可能會拒絕這樣的幫助，因為他們認為你在試圖將他們變成“俘虜”，使其喪失更多的市場機會。
投資型供應商關系可能被某一行業(yè)廣泛接受。例如在航空航天領域，客戶和供應商通過風險分擔和收入分成的合作方式共同參與新項目是很常見的事情，雙方共同承擔開發(fā)成本，分享回報。
如何與投資型供應商合作：這種合作模式的關鍵是在培養(yǎng)供應商和取得供應商信任之間找到平衡點，消除他們被吞掉的憂慮�？赏ㄟ^開發(fā)雙方都參與的透明案例減少供應商的疑慮。
合作應能為雙方帶來誘人的投資回報。此外，堅守對供應商的承諾以降低供應商的風險是非常重要的，因為這樣可以深化供應商對你公司的承諾。鑒于這一模式需要雙方的緊密合作，所以明確各方職責，減少合作條款的混亂也非常重要。
普通供應商：保持現(xiàn)狀
這類供應商的數(shù)量較多，不要被他們的平均狀態(tài)所迷惑。數(shù)量上的優(yōu)勢是巨大的。隨著你公司所處領域的普通供應商數(shù)量增加，公司可通過對這類供應商關系運作原理的深入了解，利用維持或逐漸提高供應商表現(xiàn)的簡單工具實現(xiàn)可觀的效果。
四、收割型（Harvest）供應商
效率雖高，但仍需進一步培養(yǎng)
收割型供應商關系意味著雙方處于良好的運營狀態(tài)。供應商提供的產(chǎn)品和服務正好是公司所需要的，而且近乎完美，有利于公司提高競爭力。
對于公司和供應商來說，這樣的關系幾乎沒有缺點，也不怎么占用資源。在這里需要警惕自滿情緒，它是一個危險信號。好的表現(xiàn)并不等同于良好的伙伴關系。
因此，我們建議謹慎使用“合作伙伴”一詞，因為它會引起這樣的假設：無須做出任何改變。較低的資源投入可能傳達這樣的信息，即你不夠重視彼此的關系。
如果供應商有些遲疑，你們之間的關系可能就會被放棄。收獲型供應商的脆弱性，加上雙方之間沒有對如何維持表現(xiàn)開展討論，可能會導致雙方關系的緊張，對雙方的互動產(chǎn)生消極的影響。
如何與收割型供應商合作：只要有兩件事情保持不變，收割型供應商關系就能結(jié)出碩果。
第一件：供應商能夠維持其表現(xiàn)。確保供應商明白“選擇它”是因為它的良好表現(xiàn)，而不是因為你們之間的關系。告訴一個收割型供應商它是公司的伙伴型供應商絕對是個錯誤。
第二件：確保為供應商提供持續(xù)當前產(chǎn)品和服務水平所需的一切支持。只要這些激勵措施不需要公司投入額外的時間和資源，這一收割型關系就能夠維持。
如果供應商的情況出現(xiàn)變化，或?qū)S持雙方關系有所遲疑，那么可以采取一些特定的措施，對此我們將做簡短討論。
五、維持型（Sustain）供應商
公司可能有很多維持型供應商。他們雖然表現(xiàn)平平，但經(jīng)過諸多方面考量公司會把這些供應商放在其他大多數(shù)供應商之上，這通常是因為公司需要這些關系持續(xù)下去。
這些供應商不需要大量維護，也不需要保證大量的投入。但是為了獲取更多價值，向世界級表現(xiàn)邁進，最好能夠采取漸進式改進。
如何與維持型供應商合作：這類關系的關鍵挑戰(zhàn)是在投資和回報之間找到平衡點。當這些供應商認識到你為什么重視與它們的合作，它們就不會那么自滿，進而防止它們的表現(xiàn)出現(xiàn)下滑或提出不太令人滿意的商業(yè)條款。
在任何時候都要公平對待維持型供應商，但不能占用過多資源。這類供應商關系可能相對保持了合理的距離，供應商也需要去競爭更多的業(yè)務。
但是在這方面公司還是要注意，市場和業(yè)績變化可能引起關系的轉(zhuǎn)變，與供應商保持緊密的關系有助于公司了解市場動態(tài)并采取相應的行動。
六、改善型（Improve）供應商
解決缺陷
公司的大多數(shù)供應商可能都屬于這一類。他們的表現(xiàn)水平和維持型供應商相似，缺點也相似。這兩種供應商最大的不同是，當改善型供應商未能滿足要求——特別是重復不滿足要求的情況下，公司換掉他們的可能性就會比較大，而不像對待維持型供應商那么猶豫。
因此，改善型供應商關系對公司和供應商雙方來說都不太穩(wěn)定。公司可以幫助改善型供應商提高業(yè)績表現(xiàn)，使其轉(zhuǎn)為收割型供應商，將未知轉(zhuǎn)化為機遇。
如何與改善型供應商合作：只要改善型供應商不需要大量時間和其他資源投入，公司會優(yōu)先考慮讓這些供應商克服自己的缺點，而不是直接換掉他們。
明確告訴供應商他們應如何更高效地工作，直接說明他們的未來戰(zhàn)略潛力。否則，這些供應商會對實際情況缺乏真實了解，不能提高自身表現(xiàn)，致使公司更換供應商，使公司花費更大的力氣。
存在問題的供應商關系，是時候采取重大修復舉動
與其為雇用了某些供應商而懊悔不已，不如仔細思考哪里出了問題，并從中吸取教訓�，F(xiàn)在是該控制損失的時候了，同時也是修復那些對投資有保證的供應商關系的好機會。如果雙方?jīng)Q定分道揚鑣，尋找更好的伙伴，那么至少要保證溝通的暢通。
七、緩解型（Mitigate）供應商
和睦解散
有些時候，某些供應商關系就是沒法維系。它總是持續(xù)出現(xiàn)重大問題，如交付、成本、質(zhì)量等，公司需要尋找更有前途的新供應商。但公司必須考慮緩解更換供應商所帶來的風險和后果。
如果與供應商的關系到了這一階段，且不合格供應商規(guī)模較小或業(yè)務結(jié)構(gòu)較簡單，公司就會比較容易過渡。但如果與某供應商長期擁有多個業(yè)務條線和產(chǎn)品類別的合作，或有大型外包協(xié)議，那么更換供應商將面臨新的挑戰(zhàn)。
頗為矛盾的是，雖然與該供應商的關系即將結(jié)束，但只要合作還在繼續(xù)，這一關系就仍然重要，需要維持其互動質(zhì)量。
如何與緩解型供應商合作：首先制訂一個過渡計劃，避免誤解甚至災難的發(fā)生。該供應商應履行自己所有未盡商務職責，并明確向新供應商移交業(yè)務的步驟。大型供應商應將這一準備工作作為持續(xù)風險管理的一部分。
在過渡時期，公司應確保了解緩解型供應商的內(nèi)部工作原則，就像懷表的透明表背。讓供應商向公司介紹淘汰所有產(chǎn)品類別和業(yè)務條線的全部最新細節(jié)。
了解這些產(chǎn)品類別和業(yè)務條線的相互關系和對你公司的影響。有些流程和服務可能不那么明顯，因此最好做一個深入的評估。開發(fā)場景和商業(yè)案例，包括行動模擬，可以幫助預測供應商反應，生成有價值的輸入。公司高層管理人員和主要利益相關方應起草退出策略并告知所有人員，這樣有助于控制溝通，在沖突信息爆發(fā)之前加以壓制。
最后，不要把緩解型供應商關系定義為永久性的。積極保持雙方之間的聯(lián)系可能會讓雙方在條件發(fā)生變化時重新建立供應關系。畢竟，該供應商對你公司的業(yè)務有非常深入的了解，對未來發(fā)展可能會有所幫助。
八、發(fā)展型（Develop）供應商
創(chuàng)造理想供應源
對于現(xiàn)在不具備競爭優(yōu)勢和運營效益的領域，公司可以考慮建立發(fā)展型供應商關系。這類供應商目前表現(xiàn)不佳，需要加以改善。這類供應商應為精心挑選，具備很大的與公司建立緊密合作關系的潛力，能夠在雙方所在價值鏈上挖掘機會。
聯(lián)系公司內(nèi)部跨職能團隊，確定合格的候選供應商，這些供應商現(xiàn)在還沒發(fā)展到黃金階段，但他們具有成為明星供應商的潛力。在管理良好的關系中有很多發(fā)展型供應商成長為主要供應源的例子。
例如，有很多制造商在低成本國家培養(yǎng)供應商，為他們提供技術或工程援助，加速使其成為公司的元件供應商。
如何與發(fā)展型供應商合作：這類關系適用于那些將你公司視為其自身提升的獨特機會的供應商，他們愿意根據(jù)你公司的發(fā)展計劃執(zhí)行合同。這些供應商應能與公司展開全面的開放式合作。
通過提供符合雙方利益的商業(yè)案例和計劃開啟雙方對話，包括向供應商說明公司的采購量分配。這樣做的目的是促進供應商調(diào)整設置和流程。
我們建議引進工程、生產(chǎn)和質(zhì)量標準以及有力的項目管理監(jiān)督。計劃和執(zhí)行工作需要雙方釋放核心資源，最好能相互配合著管理項目，對職能部門施加影響。最后，雙方在一致的目標下，讓與新關系有關的每一位員工參與MBO，進而監(jiān)測表現(xiàn)。
九、救助型（Bailout）供應商
有必要插手干預時采用
如果一個主要供應商犯了極大的錯誤或某個持續(xù)的問題需要得到緊急解決，救助型供應商關系就意外地形成了。這種情況可能威脅供應，從而嚴重危害公司業(yè)務。
這種供應商關系的近期目標是穩(wěn)定供應商的表現(xiàn)，長期目標是總結(jié)經(jīng)驗教訓，避免將來再次因為該供應商而采取救助措施。雖然看似違反常理，但這種關系很可能得以維持，尤其是對于重要的供應商。救助型供應商關系應該是短暫的、少有發(fā)生的，而且應該是為了改善總體供應商關系采取的臨時性措施。
如何與救助型供應商合作：直接、迅速認清救助情況能夠最大限度減少損失，拯救供應商關系。供應商應該承認事態(tài)的嚴重程度，允許你公司的介入，這樣可以為下一步的關鍵措施打下基礎。局勢的扭轉(zhuǎn)需要雙方共同努力。
你公司應提供具體的指導，并要求供應商完全遵照這些指導，包括找到問題的解決方案。救助措施一般不在你公司實施，而幾乎全部都在供應商處實施，因此，應盡快派人到供應商處。
緊急救助情況的出現(xiàn)通常為你公司帶來前所未有的挑戰(zhàn)。為有效快速應對，公司最好提前與第三方專家建立應急關系。然后可以利用這些額外資源幫助解決問題。
救助措施對于每一方來說代價都是昂貴的。如果這一階段過去之后，雙方有強烈的意愿維持彼此的關系，那么應利用近期的經(jīng)驗展開雙方合作，明確加強雙方關系的計劃。
聽取報告、重新檢查系統(tǒng)、建立改善的工作關系（包括持續(xù)制衡），確保緊急救助情況不再出現(xiàn)。這種時候，大多數(shù)公司會立即更換供應商，而這種做法是錯誤的，因為沒有考慮這一關系的潛在長期價值。
通過以上九種供應商交互模式，公司和供應商可以明確了解自己所處位置及如何規(guī)劃雙方關系的未來發(fā)展。
