精益生產有5個方面的特征，即工廠組織、產品設計、供貨環(huán)節(jié)、顧客和企業(yè)管理。具體來說就是：

　　1，對外以用戶為“上帝”

　　2，對內以“人”為中心

　　3，在組織機構上以“精簡”為手段

　　4，在工作方法上采用“小組化工作方式”和“并行設計”

　　5，在供貨方面采用“準時供貨制”（Just-In-Time，JIT）的方式

　　6，在最終目標方面為“零缺陷”。

　　精益生產的精髓是杜絕浪費，加速流程，提高品質，實現高效利潤保障經營。

　　追求精益管理的18個黃金法則

　　01.使命比賺錢更重要－－管理決策以長期觀念為基礎

　　企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。

　　02.顧客至上－－追求最高的顧客滿意度

　　豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關系，真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統(tǒng)的“新產品開發(fā)流程”和豐田生產方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質量汽車，滿足顧客的要求。

　　03.杜絕浪費－－為了降低成本，消除一切浪費情形

　　排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產現場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產方式最基本的概念。

　　04.建立無間斷操作流程－－使問題被浮現

　　豐田認為，正確的流程方能產生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標準化，方能談持續(xù)改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。

　　05.實施拉式生產－－避免生產過剩

　　根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨。

　　06.強調生產均衡化－－使生產與日程均衡

　　豐田所謂的生產均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量，因而產生高庫存的浪費。所以，豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

　　07.強調即時生產－－在需要的時間按需要的量生產所需的產品

　　即時生產就是在生產流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是即時生產的基本原則，也是豐田獨創(chuàng)的生產管理概念。

　　08.養(yǎng)成“自動化”習慣－－在第一次生產流程中就達到優(yōu)良品質

　　這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習慣，不斷學習創(chuàng)新，爭取在第一次生產流程中就達到優(yōu)良品質這是企業(yè)的責任。通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質越來越高，反應越來越快越來越精確。

　　09.標準作業(yè)徹底化－－用最少的勞動力進行生產

　　豐田生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范，例如，要裝一個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于提高生產效率。

　　10.推崇目視管理－－讓問題無處隱藏

　　豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經營者主導生產數量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比如零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能降低庫存成本（達到零庫存），更重要的是將流程效率化。

　　11.在公司內部培育領導者－－培養(yǎng)能實現公司理念的人，不用“空降兵”

　　豐田不把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關系技巧。他們認為，領導者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工。寧愿從企業(yè)內部栽培領導者，也不要從企業(yè)外聘用。

　　12.注重員工教育－－激勵員工，幫助他們成長

　　訓練杰出的個人與團隊以實現公司理念，獲得杰出成果。運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。

　　13.作業(yè)改善中尊重人格－－鼓勵員工提建議

　　在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結合起來的位置上，同時又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。

　　14.培養(yǎng)員工成為“多能工”－－充分運用“活人和活空間”，培養(yǎng)多能工

　　在不斷改善流程后，豐田發(fā)現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；人員也是一樣，例如，一個生產線原來六個人在組裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

　　15.尊重、幫助供貨商－－與供貨商及事業(yè)伙伴一起成長

　　豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵他們，對它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標，并幫助它們實現這些目標，要求他們成長與發(fā)展。

　　16.“現地現物”－－親臨現場查看以徹底了解情況

　　現地現物的意思就是親臨現場查看以徹底了解情況。豐田認為，解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數據，而不是根據他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。

　　17.通過“根回”達成共識－－決策要慢，執(zhí)行要快

　　“根回”是豐田模式的一個重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭取管理者的贊同來建立共識。在根回過程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識。這是豐田公司特有的一種流程。

　　18.通過學習，不斷改進－－營造學習環(huán)境，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展

　　通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再次發(fā)生的對策。